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Wirksame Mitarbeiter durch Feedback

Das zweite Führungswerkzeug:  Feedback ist eines der wirksamsten Kommunikationswerkzeuge für Führungskräfte. In diesem Beitrag lernst Du:

  • Was Feedback ist und wie Du es anwendest
  • Wie es Dich und Dein Team wirksamer macht
  • Was es zu beachten gilt
  • Wie Du es auf keinen Fall machen solltest

Wenn Du diesen Artikel ausführlich durcharbeitest, hast Du ein umsetzbares Feedback Modell, mit dem Du sofort durchstarten kannst.

Inhalt

Das mit Abstand beste Modell stammt von Michael Azuenne und Mark Horstman vom Manager-Tools-Podcast. Es ist ähnlich wie das, das ich 2015 entwickelt habe, aber noch etwas knackiger. Es besteht aus drei plus einen optionalen Schritt, die wir in den nachfolgenden Kapiteln ausführlich analysieren werden. Hier ist die Übersicht, die einrahmenden Sätze:

1. “Kann ich Dir ein Feedback geben?”
2. “Wenn Du…”
3. “Hier ist, was passiert: …”
4. “Was kannst Du / wirst Du beim nächsten Mal anders machen?”

Lass uns anfangen:

1. Was ist Feedback?

Wikipedia beschreibt “Feedback” wie folgt:

Feedback (engl. für ‚Rückmeldung, Rückinformation‘) bezeichnet in der Kommunikation von Menschen die Rückübermittlung von Informationen durch den Empfänger einer Nachricht an den Sender jener Nachricht. Diese Informationen melden dem Sender, was der Empfänger wahrgenommen bzw. verstanden hat, und ermöglichen dem Sender durch etwaige Korrektur des Verhaltens auf die Rückmeldungen des Empfängers zu reagieren. Dies kann in mündlicher wie in schriftlicher Form übermittelt werden.

Einfach gesagt ist Feedback eine Rückmeldung auf das gerade wahrgenommene Geschehen und Verhalten gegenüber einer oder mehrerer Personen, dem Feedback-Geber und dem Feedback-Nehmer. Das kann eine Aussage, eine Handlung oder Alltagssituation sein. Es kann Handlungen und Verhalten von Menschen bestätigen, ablehnen, loben oder kritisieren. Ordentliches Feedback hilft uns dabei, unser Verhalten anzupassen und besser zu werden.

2. Warum ist Feedback wichtig?

Im Berufsalltag einer Führungskraft ist Feedback eine der wirksamsten Methoden, um Mitarbeiter stetig zu verbessern und ihnen zu helfen, sich weiterzuentwickeln. Es ist das Tool, um das Verhalten von Menschen zu verändern. Dabei ist wichtig, zu verstehen:

Alles, was Menschen tun, ist das Verhalten. Zwei Gründe, warum wir uns so verhalten, wie wir uns verhalten:

  1. Menschen zeigen üblicherweise das Verhalten, über welches sie am wenigsten nachdenken brauchen. Sie tun in den meisten Situationen das, was schon in der Vergangenheit funktioniert hat. Aus einem Grund: Das Gehirn spart sich dadurch massiv Energie.
  2. Menschen entscheiden und handeln immer aus der aktuell besten Option heraus, egal, wie das ein Außenstehender beurteilen würde. So spart sich das Gehirn wieder Energie.

In einer Organisation haben Führungskräfte die Aufgabe, aus den zur Verfügung gestellten Ressourcen Ergebnisse zu erzielen. Eine der essentiellsten und wertvollsten Ressource sind die Mitarbeiter. Das bedeutet wiederum, ein gut funktionierendes Team, welches sich stetig weiterentwickelt, ist der Schlüssel zum Erfolg.

Ich hoffe, Du erkennst jetzt, warum Feedback so wichtig ist.

tl/dr?

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3. Vier Gründe, warum Feedback oft nicht funktioniert

  1. Kein klares Ziel
  2. Nur Meinungen
  3. Anschuldigungen
  4. Wie ein Kind behandeln

1. Kein klares Ziel

Es gibt in der Regel unterschiedliche Ziele, manchmal auch gar keine. Du musst sicherstellen, dass Deine Leute wissen, was mit welcher Aufgabe erreicht werden will. Das gilt auch für Dich selbst. Du darfst es nicht implizit lassen, Du darfst nicht annehmen, alles sei klar. Du musst es Deinen Leuten sagen.

Das ist schon der erste große Gewinn, wenn Du Dich entscheidest, mit Feedback zu arbeiten: Klarheit in den Aufgaben.

Ein Beispiel: Mein Team hat diese richtig gute Idee und meine Leute wollen Zeit und Geld, um diese Idee zu realisieren. Beides hätte vom Führungsteam genehmigt werden müssen. Ich habe meine Leute nicht damit beauftragt, die Idee im Führungsmeeting vorzustellen, ich habe sie beauftragt, sicherzustellen, dass sie das Geld und die Zeit bekommen.

Denk darüber nach. Es geht nicht um die Präsentation, es geht darum, zu überzeugen.

2. Nur Meinungen

„Frau Schmidt, Sie haben uns schon wieder mit Ihrem Vortrag gelangweilt!“ Oder andersherum: „Das war erneut eine hervorragende Präsentation!“- Nettes Lob, aber nichts wert.

Wir möchten das Verhalten unserer Mitarbeiter verbessern. Das bedeutet, Führungskräfte müssen die Fähigkeit besitzen, ihnen das zu erklären. Wir müssen über beobachtbares Verhalten sprechen. Beobachtet von uns, verständlich erklärt, dass der Empfänger verstehen kann, was wir gemeint haben.

Eine Aussage wie „Die Excel-Tabellen in der Präsentation waren zu klein, ich konnte sie nicht lesen“, ist beobachtbar. Genauso wie „Sie standen häufig mit dem Rücken zum Publikum“ oder „Ich finde gut, dass Sie die Meetings gemäß der Agenda durchgeführt und dabei den Zeitplan im Blick gehalten haben, gleichzeitig schließen Sie die Themen elegant ab, dass sich keiner abgewürgt fühlt.“

Gib nicht Deine Meinung ab. Sprich über beobachtbares Verhalten.

3. Anschuldigungen

Viele Führungskräfte sagen, sie geben kein Feedback mehr, weil sie die anschließenden Diskussionen leid sind.

Ich sage: Feedback dauert nicht mal eine Minute, teilweise nur 30 Sekunden. Warum gibt es so viele Führungskräfte, die nach dem, was sie Feedback nennen, in endlose Diskussionen verwickelt werden?

Hier ein Beispiel:

„Frau Schmidt, warum war Ihr Vortrag so langweilig?“ Das ist ein üblicher Satz, genauso wie: „Warum sind Sie zu spät im Meeting?“, „Warum, warum…?“

Erstens beschuldigt „warum“ den anderen. Ein „warum“ zwingt Dein Gegenüber dazu, sich vor Dir zu rechtfertigen. Nicht nur im Geschäfts-, sondern auch im Privatleben hören wir das „warum“ regelmäßig. Die Frau fragt den Mann, warum er den Müll nicht rausgebracht hat. Der Mann wird sauer, weil er das Gefühl hat, die Frau stellt sich über ihn. Das Ergebnis sind anschließend lange Erklärungen oder Aggressionen.

In einer Beziehung unter Gleichen wird „warum“ als Angriff gewertet, da es den Fragesteller „aufwertet“, über den anderen stellt.

In einer Hierarchie (wie häufig im Arbeitsumfeld) wird ein „warum“ als reine Machtdemonstration empfunden. Ich stehe über Dir, also darf ich Dich fragen. Hast Du mal Deinen Chef nach dem Warum für sein Verhalten gefragt?

Zweitens: Was würdest Du mit einer Antwort anfangen? „Warum?“, fragt in die Vergangenheit. „Warum“ ist etwas, das schon vorbei ist und zu diesem Zeitpunkt nicht mehr verändert werden kann. Also ist die Antwort auf diese Frage sinnlos.

Noch einmal zusammengefasst: „Warum“

  • Kümmert sich um die Vergangenheit anstelle der Zukunft.
  • Führt üblicherweise zu Erklärungen und Ausreden, anstatt zu Verbesserungen.
  • Manifestiert Role-Power anstelle von Vertrauen.

4. Wie ein Kind behandeln

„Frau Schmidt, Sie müssen aufhören, Excel-Tabellen in Ihrer Präsentation zu verwenden!“

Es gibt diesen Reflex in uns, der uns davon abhält, das zu tun, was uns gesagt wird. Mit einer Ausnahme. Versuche: „Bring den Müll raus!“ Versus „Es wäre so nett, wenn ich mich nicht um den Müll kümmern müsste.“

Es ist ein großer Unterschied dazwischen, ob jemand kommt und mir vorschreibt, was ich zu tun habe oder ich aus eigenem Antrieb handle.

Vor allem Führungskräfte neigen dazu, einen Lösungsvorschlag zu unterbreiten, nachdem niemand gefragt hat.

Mit der klar formulierten Aufgabe, dass das Publikum die Genialität der vorgetragenen Idee verstehen soll, hätte Frau Schmidt möglicherweise nicht mal daran gedacht, eine Tabelle in ihre Präsentation zu integrieren.

Die Meinung, ihre Präsentation sei langweilig, hilft ihr keineswegs, bei der Verbesserung ihrer Vortragstechnik. Im Gegenteil. Frau Schmidt zu fragen, warum sie so eine langweilige Präsentation gemacht habe, lässt das Gespräch vermutlich eskalieren.

Ein Feedback, unter der Voraussetzung, das Ziel wurde klar artikuliert, könnte sich dann wie folgt anhören: „Frau Schmidt, wenn Sie viele Excel-Tabellen in Ihre Präsentation kopieren. Hier ist, was passiert: Das Publikum kann die Tabelle kaum lesen, weil zum einen zu viele Zahlen enthalten waren und zum anderen alles winzig gehalten war. Zusätzlich haben Sie uns wenig Zeit zum Lesen gelassen.“

Eine der folgenden Szenarien wird eintreffen:

    1. Sie wird sich für das Feedback bedanken und verschwinden. Sie weiß schon, wie sie es beim nächsten Mal besser machen kann.
    2. Frau Schmidt wird sich bedanken und verschwinden. Sie hat keine Ahnung, wie sie es besser machen kann, aber sie weiß, wen sie fragen kann (Google eingeschlossen).
    3. Sie wird sich bedanken und fragen, wie Du es ändern würdest.

Die meisten Verhaltensweisen, die wir jeden Tag zeigen, sind für uns selbst kaum wahrnehmbar. Wir tun, was wir tun und das tun wir, weil wir es schon immer so getan haben. Nicht weil es dazu einen inneren Antrieb oder eine besondere Überzeugung gäbe, wir tun es einfach.

Sobald unser Chef uns regelmäßig wirksames und konstruktives Feedback gibt, beginnen wir, uns über unsere Verhaltensweisen Gedanken zu machen. Sie werden sichtbar.

“Mein Chef bittet mich darum, dieses eine Verhalten zu ändern, welches mir vorher selbst nicht aufgefallen ist? Okay, dann tue ich das, wenn das für ihn wichtig ist, oder ich denke zumindest darüber nach. Vielleicht verändere ich mich etwas und brauche dann Unterstützung? Oder ich möchte mich verändern, aber ich weiß noch nicht wie?”

In jedem Fall: Jetzt sprechen wir darüber, ich kann mich verändern. Ich könnte mich sogar dagegen entscheiden, mich zu verändern, aber dann bräuchte ich mich auch nicht wundern, wenn mein Chef mich nicht mehr als den Mitarbeiter mit großem Potenzial behandelt. Von dem ich dachte, dass ich es bin.

4. Das Modell

Der zentrale Beschwerdepunkt von Managern oder von Menschen, die etwas gemeinsam mit anderen liefern müssen ist, dass die Teammitglieder nicht tun, was die Manager wollen. Das ist das Hauptthema im Coaching, die zentrale Beschwerde von Klienten und was man überall lesen kann. Ist das auch einer Deiner Hauptpunkte?

Tatsächlich hast Du keine Chance, Deinen Gedanken direkt in den Kopf anderer Menschen zu bringen. Es ist ein sehr langer und sehr unvorhersehbarer Weg, denn:

Gedacht ist nicht gesagt,

Gesagt ist nicht gehört,

Gehört ist nicht verstanden und

Verstanden ist nicht getan.

Gedacht ist nicht gesagt

Wir denken in Bildern, Gedankenwolken, Filmen, Ton und häufig mit Gefühlen, die mit einem Gedanken verbunden sind. Jeder Gedanke ist umgeben und eingebettet in viele weitere Erfahrungen und Erinnerungen. Was Du sagst, ist immer nur die Oberfläche, darunter liegt das, was wirklich in Deinem Kopf vorgeht.

Gesagt ist nicht gehört

Wir alle haben unsere Filter. Dies sind Gehirn-Subroutinen zwischen dem Wahrnehmungsorgan und dem Bewusstsein. Sie sind verantwortlich für das, was wir für „die Realität“ halten, angetrieben von unseren Erfahrungen, Bildung, Sozialisation, Geschlecht und Glaubenssystemen. Sobald wir wissen, dass sie dort sind, können wir sie beobachten. Und können sie verändern. Es gibt drei Filter:

  • Verallgemeinerung: „Alle Männer sind Arschlöcher!“ Wirklich? Einschließlich Deines Großvaters, Deines Friseurs und des Weihnachtsmanns?
  • Auslöschung: „Ich habe eine Gehaltserhöhung bekommen!“ Nun, als Teil eines zweistündigen Treffens mit Ihrem Chef. Ich nehme an, dass er Dir weitere Informationen mitgeteilt hat?
  • Verzerrung: „Das ganze Meeting über hat er auf mir herumgehackt!“ Ich verstehe, dass es sich so angefühlt hat. Aber die Aufnahmen zeigen, dass er sich nur eine Minute am Anfang und dann 30 Sekunden in der Mitte um Dich gekümmert hat.

Was auch immer ein Empfänger Deiner Nachricht verstanden hat, ging bereits durch diese Filter.

Gehört ist nicht verstanden

Vielleicht ergibt etwas nicht sofort Sinn, aber der Empfänger fragt nicht nach. Oder er findet später, wenn er darüber nachdenkt, einige Lücken, irgendetwas ergibt keinen Sinn.

Verstanden ist nicht getan

Wie bereits erwähnt, handeln wir aus unseren besten Optionen heraus. Wir wählen uns die passende Option, die grade in diesem Moment als die beste erscheint. Wenn das Neue im Kopf ist, aber immer noch bessere Optionen da sind, dann wird das Neue nicht gemacht.

Es ist schon beeindruckend, dass Kommunikation überhaupt möglich ist. Und es ist noch beeindruckender, dass es da draußen immer noch Chefs der alten Schule gibt, die ernsthaft glauben, dass ihre Leute exakt das tun sollen, was sie selber denken, nachdem sie es ihnen einmal gesagt haben. Oder?

4.1 Was es zu beachten gibt:

Lass uns anfangen und verstehen, warum es so ist, wie es ist. Doch bevor wir starten, hier einige Gedanken zum Framework im Allgemeinen:

  1. Du kannst die Sätze anpassen, nutze aber immer die gleichen. Wenn Du die Methode in deutscher Sprache verwendest, gibt es keinen wirklichen Grund, sie zu ändern. Übersetze sie in die Sprache oder die Sprachen, die Du brauchst. Aber dann bleibst Du bei diesen Worten. Warum? Hier sind einige Gründe:
    • Du willst, dass Deine Mitarbeiter im richtigen State sind, um Feedback anzunehmen: Sie müssen wissen, dass dies nicht einer der üblichen Angriffe auf ihre Integrität ist, sondern dass jetzt Unterstützung kommt. Man bekommt sie über die Zeit in genau diesem Zustand, wenn man immer die gleichen Sätze verwendet. Wie ein Ritual.
    • Die Wiederholung macht Dir die Durchführung sehr leicht: Es ist kein Nachdenken mehr über die Methode selbst erforderlich, Du kannst Deine Gedanken vollständig auf den Inhalt konzentrieren.
    • Für den Empfänger ist es ganz klar, wo wir uns in der Methode befinden: „Kann ich“ – „Wenn Du“ – „Hier ist.“
  2. Feedback wird eingeführt und erklärt, bevor es zur Anwendung kommt. Deine Leute sind es nicht gewohnt, es wird Fragen aufwerfen oder Gerüchte verbreiten.
  3. Feedback wird erst einmal geübt. Wenn Du dieses Modell zum ersten Mal verwendest, ist es eine gute Idee, Dir selbst eine Anlaufzeit zu geben. Du startest dieses Modell mit Deinen zwei oder drei besten Leuten. Frag sie am Ende der Woche, wie es war. All dies spielst Du offen im Team, es gibt kein Geheimnis. „Der Chef lernt eine Methode, um uns besser zu machen? Das habe ich noch nie gehört!“
  4. Feedback ist zwanglos: Wenn jemand unter Druck steht, gerät sein Gehirn schnell in den Kampfmodus und Du dringst nicht zu ihm durch. Stelle sicher, dass er sich in einem entspannten Zustand befindet. Das erreichst Du, indem Du das Kommunikationswerkzeug ordentlich etablierst und erklärst. Und darauf hin immer die gleichen Worte benutzt, so weiß der Mitarbeiter über die Zeit ganz genau, was jetzt kommt.
  5. Feedback passiert oft: Um den entspannten Zustand zu verstärken, gibt es regelmäßig Feedback, mindestens einmal täglich. Sie müssen sich daran gewöhnen, sie müssen verstehen, dass dies eine gute Sache ist und sie müssen verstehen, dass Du es ernst nimmst. Als Beweis erhalten sie jeden Tag Feedback. Wenn sie bestätigendes Feedback mit dieser Methode verbinden, dann sind sie entspannt, auch wenn etwas Korrigierendes kommt.
  6. Wie hält man diese Frequenz? Gib vor allem in der Eingewöhnungsphase 90 % positives Feedback. Das verstärkt die Eingewöhnung und fördert die Entspanntheit.
  7. Feedback ist vertraulich, insbesondere korrigierendes. Das bedeutet, Du gibst korrigierendes Feedback zwar in einer offenen und entspannten Umgebung, aber so, dass es niemand sonst hören kann. Beispielsweise auf dem Weg zum Kopierer oder wo auch immer Du alleine mit dem Mitarbeiter bist. Es ist nichts Falsches, mitten im Büro unterstützendes Feedback zu geben, damit die anderen hören können, dass es passiert.
  8. Egal, was passiert: Du lädst niemals jemanden in Dein Büro ein, schließt die Tür und haust ihm dann das Zeug um die Ohren und nennst das dann Feedback. Das verbiete Dir.
  9. Das Feedback wird vorbereitet. Du musst wissen, wie Du Deinen Mitarbeiter verbessern willst. Es ist nichts falsch daran, das Feedback aufzuschreiben und die Sätze zu lernen. Es ist Text für vielleicht 30 Sekunden, nicht so kompliziert.
    • Was gefällt Dir und warum? – beruflich gesehen.
    • Was hat das Verhalten zu meinem Erfolg beigetragen?
    • Wie hat das Verhalten meinen Erfolg gestört, der dem Teamerfolg entspricht?
  10. Feedback ist kurz. Vielleicht 30-60 Sekunden. Du gibst Feedback zu einem bestimmten, beobachtbaren Verhalten. Nicht mehr.
  11. Feedback erfolgt sofort. Wie im Sport ist es am effektivsten, die Folgen unmittelbar zu spüren. Warte nicht zu lange, sondern warte auf eine gute Gelegenheit.
  12. Feedback ist nicht dringend! Wenn Du fühlst, musst Du ihr jetzt sagen, dass das falsch war…. Dann tu es nicht. Wenn Du diese Dringlichkeit spürst, ist es sehr wahrscheinlich, dass Dich Deine Emotionen antreiben. Anstatt zu beobachten und genau zu beurteilen. Mach es morgen. Es wird viel besser sein, als es jetzt zu tun.

4.2 Das Framework

Hier noch einmal die einrahmenden Sätze:

    1. “Darf ich Dir Feedback geben?”
    2. “Wenn Du…” Gefolgt von beobachtbarem Verhalten
    3. “Hier ist, was passiert…” Gefolgt von den Ergebnissen des beobachteten Verhaltens von Deinem Standpunkt aus
    4. Und selten: “Was kannst / wirst Du das nächste Mal anders machen?”

„Darf ich Dir Feedback geben?“

Du willst, dass Dein Mitarbeiter Dir zuhören kann und will. Immerhin hast Du Aufwand in die Beobachtung und die Vorbereitung Deines Feedbacks gesteckt. Du nimmst die Sache ernst und deswegen willst Du das eigentliche Feedback nicht umsonst machen. Andersherum könnte es sein, dass der Mitarbeiter gerade jetzt keine Zeit hat, weil er ein Meeting vorbereitet oder gleich einen Anruf erwartet.

Vergiss nicht: Du gibst Feedback, um wirksames Verhalten zu unterstützen. Dein wirksamstes Verhalten kann dann nicht sein, Deine Leute zu unterbrechen, würde ich sagen. Außerdem ist das eine Form von Wertschätzung.

Keine Angst, am Anfang werden die meisten die Frage nicht verneinen. Ganz offensichtlich, dass wir nicht von einem „Nein, überhaupt niemals“ sprechen, sondern überwiegend von einem „nicht jetzt, in einer Stunde“.

Wichtig: Verschiebe nicht zu lange, bleibe wirklich innerhalb von Stunden. „Morgen“ sollte die Ausnahme sein. Und Du gehst wieder zu ihr. Ändere das Spiel hier nicht: „Okay, dann kommst Du morgen in mein Büro“. Dann lernt sie, dass „Nein“ Konsequenzen hat.

„Wenn Du…“ Gefolgt von beobachtbarem Verhalten.

Hier geht es darum, den Empfänger zurück in die Situation zu bringen, auf die Du Dich beziehen willst. Mache die Beschreibung so neutral wie möglich. In einem gut gemachten Feedback kann der Empfänger an dieser Stelle nicht erahnen, ob es in eine korrigierende oder unterstützende Richtung übergeht. Dazu gehört Dein Ton, Deine Gestik und natürlich die Beschreibung selbst.

Stelle Dir ein Theater-Drehbuch vor: Erkläre die Situation so, dass die Akteure die Szene nachbilden können. Beginne immer mit „Wenn Du…“, denn es geht um ihn. Konzentriere Dich allein auf sein Verhalten. Nicht auf andere Personen oder Dinge, die er nicht ändern kann. Es geht darum, ihm eine Anleitung für ein kleines Stück seines Verhaltens zu geben, von dem Du willst, dass er es wiederholt oder verändert.

„Wenn Sie kleine Excel-Spreadsheets in Ihre PowerPoint einfügen“

und nicht

„Wenn die Leute Ihre Folien nicht lesen, …“

Bleib vernünftig in Deiner Erwartung.

„Hier ist, was passiert…“ Gefolgt von den Ergebnissen des beobachteten Verhaltens von Deinem Standpunkt aus

Der nächste Teil beginnt unmittelbar nach der Beschreibung der Situation. Wir wollen jede Anschuldigung vermeiden. Wir glauben, dass das Verhalten nach bestem Wissen und Gewissen zu diesem Zeitpunkt war. Angesichts dessen teilst Du einfach die Konsequenzen des Verhaltens aus Deiner Sicht mit.

Um das hier klarzustellen: Du musst verstehen, was genau Du wolltest, dass sie erreicht. Was genau sollte das Verhalten verursachen? (SOLL) Was hast Du beobachtet und was hat das verursacht? (IST)

Benutze „Ich-Botschaften“. Es geht nicht um die universelle Wahrheit, sondern nur um Deine Sichtweise dazu.

„Ich konnte Ihre Tabelle in PowerPoint nicht lesen“ ist unumstritten, während „Niemand konnte Ihre Tabelle in PowerPoint lesen“ nur eine sehr mutige Verallgemeinerung ist.

An diesem Beispiel festhalten: Schaffe Klarheit im Kopf. Was ist hier das wirkliche Problem? War die Tabelle wirklich kritisch? Gehst Du nur gegen das an, was viele Leute schlechte Präsentationsgewohnheiten nennen? Oder hat sie wirklich wichtige Informationen in die Tabelle gepackt?

Wenn letzteres, würde ich überhaupt nicht auf die Tabelle eingehen, ich würde auf die Wichtigkeit gehen:

„Die wichtigen Informationen sind nicht aufgefallen, ich konnte sie nicht leicht und ablenkungsfrei lesen, da Sie sie nur umgeben von anderen Zahlen präsentiert haben.“

Hier ist, was passiert: „Ich konnte die wirklich wichtigen Informationen nicht herausfiltern.“

Deinem Team Feedback zu geben, ist der Turbo-Boost für das eigene Gehirn.

„Hier ist, was passiert“ öffnet den Menschen die Tür zu einem ganz neuen Universum. In das Universum, wie Du die Organisation siehst. Wie die Dinge miteinander verbunden sind. Von Ursache und Wirkung. Sie lernen, so zu denken wie Du.

Zum Beispiel

Sie beginnen zu verstehen, dass die Zeiterfassung nicht aus Schikane bis Freitagmittag erfolgen soll. Es muss erledigt sein, weil Du vor allen Deinen Kollegen und Deinem Chef aufgetreten bist und erklärt hast, dass dies wichtige Informationen sind, um die Organisation zu steuern. Dass Du dringend empfohlen hast, mit dem Zanken aufzuhören und anzufangen, alle dazu zu bringen, es einfach zu tun. Dass Du gesagt hast, dass Deine Leute diszipliniert und intelligent genug sind, sodass Du keine Probleme bei der Lieferung siehst.

Jetzt kennt der Mitarbeiter die Ursache und die Wirkung wird glasklar. Will er derjenige sein, der den Chef dumm dastehen lässt? Ist er diejenige, der zeigt, dass das Team nicht so schlau ist, wie der Chef es jedem erzählt?

Ich hoffe, dieses Beispiel verdeutlicht Dir, dass die Leute oft nichts von den Folgen wissen bzw. nicht darüber nachgedacht haben.

Ein weiteres Beispiel:

„Wenn Du mir die Zahlen nicht lieferst, die ich gestern um 16:00 Uhr angefragt habe. Hier ist, was passiert: Ich musste sie bis 18:00 Uhr an den Vorstand liefern, also musste ich mich in die Sache einarbeiten und ganze zwei Stunden mit einer Aufgabe verbringen, von der Du sagtest, dass Du sie in einer halben Stunde erledigen kannst.“

Das ist es. Kein Schreien, kein Warum, keine Bestrafung. „Ich habe es im großen Stil versaut und mein Chef musste es reparieren.“ Niemand will in einer solchen Position sein. Die Veränderung scheint unmittelbar bevorzustehen.

Einige Führungskräfte, mit denen ich arbeite, haben diesen erwähnenswerten Punkt dazu geäußert: „Olaf, wenn ich diese Dinge teile, mache ich mich angreifbar. Jetzt wissen sie, wie sie mir ernsthaft schaden können.“

Stimmt. Ich habe einen schönen Satz gehört, der meiner Meinung nach perfekt als Antwort passt: „Jemanden zu lieben bedeutet, ihm alle Waffen zu geben, um mich zu zerstören. Weil ich weiß, dass er sie nicht benutzen wird.“

Aber lass uns nicht zu emotional werden: Du hast Mitarbeiter, die bereit sind, Dir zu schaden? Feedback ist nicht Dein Problem. Werde diese Leute los, je schneller, desto besser.

Eskalationsstufen: Was kannst / wirst Du das nächste Mal anders machen?

Das Feedback-Modell verfügt über zwei eingebaute Eskalationsschritte, die mit Vorsicht zu genießen sind. Und nur absichtlich! Die Eskalation ist nicht einfach nur “the bigger gun!” Und da Du keine Zeit hast, benutzt Du immer “the bigger gun”, nur um sicherzugehen.

Die Eskalation ist die Eskalation. Sie erfordert und steht auf der Standardversion.

Lassen Sie uns die Zahlen noch einmal zusammenfassen:

    1. Du gibst 90 % unterstützendes Feedback, da Du dieses Verhalten öfter sehen willst.
    2. Du gibst 10 % korrigierendes Feedback, was in der Regel zu einer Verhaltensänderung beim Empfänger führt.
    3. Selbst wenn wir von einer miserablen Quote von 50 % Änderung nach einer der 10 % korrigierenden Feedbacks ausgehen, wirst Du nie öfter als 5 % in den Eskalationsmodus gehen.

Dein Mitarbeiter verhält sich, Du gibst korrigierendes Feedback. Er ändert sein Verhalten und die Zähler sind jetzt wieder auf null. Es mag sein, dass sein neues Verhalten auch nicht wahnsinnig viel wirksamer ist, aber meine Erfahrung ist, dass er Dich dann nach dem nächsten korrigierenden Feedback fragt.

Wenn er sich nicht ändert, sagen wir, er ist ständig zu spät im Meeting, dann gib ihm das Feedback wieder. Wenn er sich immer noch nicht ändert, ist es Zeit für die Eskalation:

Führe ein Standard-Feedback durch. Und füge den letzten Abschnitt hinzu: „Was kannst Du beim nächsten Mal anders machen?“ – Stille.

Hier zeigt das Feedback-Modell seine Zähne: Ich habe Dich mehrmals gefragt, weil ich dachte, Du verstehst es. Wenn Du nichts änderst, dann lass es mich für Dich auf den Tisch bringen.

Der Empfänger wird gefragt und Du lässt ihn nicht mit einem „Ich muss darüber nachdenken“ vom Haken. Nein! Ich habe Dir nach den letzten beiden Treffen gesagt, dass Du rechtzeitig sein sollst. Du kannst mir nicht ernsthaft erzählen, Du hast mich ignoriert und nicht in Betracht gezogen, etwas zu ändern. Ich will jetzt Deine Antwort hören.

Eine noch schärfere Version ist: „Was wirst Du beim nächsten Mal anders machen?“

Was uns zur letzten Frage führt: Was ist die Eskalation der Eskalation? Wenn er beim nächsten Treffen wieder zu spät kommt?

Nun…. Dann werden wir nicht mehr auf sein zu-spät-kommen-Verhalten feedbacken. Wir haben ihn gefragt, was er ändern wird. Er hat uns gesagt, was er ändern wird. Jetzt sehen wir, dass er nicht zu seinem Wort steht. Wir haben jetzt eine ganz andere Diskussion:  „Hier ist, was passiert: Aus meiner Sicht sieht es nicht so aus, als würdest Du Dein Wort halten. Ich bin sehr besorgt über Deine Bereitschaft, Dich zu ändern, zu verbessern.“

Mehr kannst Du nicht tun! Es ist, wie es ist. Seine Entscheidung.

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