wirksame Mitarbeitergespräche: One on One

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Das erste Führungswerkzeug: Das One on One, eine Form des Personalgespräch. Weil es so wichtig ist, habe ich hier einen sehr umfangreichen Mitarbeitergespräche – Leitfaden veröffentlicht.

Inhalt

1. Ihr Führungsauftrag: Vertrauen

Führungskräfte müssen hin und wieder Gefolgschaft, auch in unklaren Situationen, einfordern. Der Schlüssel dazu ist Vertrauen.
Wikipedia beschreibt “Vertrauen” wie folgt:

Vertrauen bezeichnet die subjektive Überzeugung von der Richtigkeit, Wahrheit von Handlungen, Einsichten und Aussagen bzw. der Redlichkeit von Personen. Vertrauen kann sich auf einen anderen oder das eigene Ich beziehen (Selbstvertrauen). Zum Vertrauen gehört auch die Überzeugung der Möglichkeit von Handlungen und der Fähigkeit zu Handlungen.

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E-IC

1. Den Mitarbeitern vertrauen

Viele sehr unerfahrene oder sehr alte Manager tun sich schwer damit, zu vertrauen. Denn es bedeutet, Kontrolle abzugeben. Sehr oft fordern sie aber gleichzeitig Vertrauen ihrer Mitarbeiter ein und sind entrüstet, wenn ihnen ein mutiger Coach spiegelt, dass ihnen niemand vertraut.

Die Angst vor Kontrollverlust führt dann zum Aufbau immer weiterer Kontrollmechanismen, die alle eines gemein haben: Das Vertrauen weiter zu reduzieren. Mitarbeiter, die sich gegängelt fühlen, passen sich an: durch schlechte Leistung oder Weggang.

Das Erhöhen von Kontrolle hat zwei sehr, sehr negative Nebenwirkung:

  • Kontrolle ist teuer! Es geht nicht nur um Geld, es geht um Energie, Zeit. Ich denke auch an Geld, wenn es um neue Controlling-Tools geht. Kontrolle muss durchgezogen werden, wenn sie denn angekündigt wurde. Regelmäßig. Immer und immer wieder. Inklusive der entsprechenden Sanktionen bei Regelverstoß. Das ist richtig viel Aufwand.
  • Überbordende Kontrolle fühlt sich früher oder später nach Schikane an. Nach Bevormundung, Kontrolle ist institutionalisiertes Misstrauen.

Eine oft vorgeschlagene Lösung ist das Einführen von Prozessen. Ja, bis zu einem gewissen Punkt macht das Sinn. Alle werden dem zustimmen, Reproduzierbarkeit, Wiederverwendung, Qualität, all diese Manager-Phrasen. Sehr oft geht nur der Sinn der Tätigkeit für die Mitarbeiter verloren, wenn sie nur noch stumpf abarbeiten sollen.

Wenn Sie alle Prozesse idiotensicher machen, wundern Sie sich nicht, wenn bald nur noch Idioten bei Ihnen arbeiten.

Kleiner Tipp: Es geht nicht um den Prozess. Es muss um das Ergebnis gehen. Beschreiben Sie dieses so präzise wie irgend möglich. Hier dürfen Sie Ihre Zeit investieren.

2. Dem Chef vertrauen

Warum sollen die Mitarbeiter denn nun dem Chef vertrauen? Sie geben doch keine Aufgaben an ihn ab? Okay, wenn sie pfiffig sind, tun sie es schon, aber normalerweise eben nicht.

Weil der Chef eine Menge Entscheidungen für die Mitarbeiter trifft! Diese Entscheidungen können das Leben der Mitarbeiter beeinflussen.

Ich spreche nicht unbedingt vom Extrem, dass der Mitarbeiter entlassen wird. Was bedeutet das?

Was ist der größte Stressfaktor in einem Büro? Ja, es ist der Boss. Sprechen Sie mit den Leuten: Warum sind sie mit diesem Job nicht zufrieden? Weil der Chef ein Idiot ist.

Es ist also nicht nur so, dass Vertrauen dorthin zeigt, wer, wem welche Aufgabe gibt. Es geht auch die andere Richtung: Wer entscheidet für wen?

Und solange Sie angestellt sind, sind Sie abhängig beschäftigt. Abhängig von der Chefin, von ihrer Meinung, von ihrer Bewertung.

Wann ist ein Mitarbeiter ein guter Mitarbeiter? Wenn die Chefin ihn dafür hält.

Es ist also eine gute Idee, dass Sie auch ihrer Chefin vertrauen. Ihr vertrauen können!

3. Wie man Vertrauen zerstört

Bevor Sie anfangen, systematisch in den Vertrauensaufbau zu investieren, wollen Sie alles beenden, was das Potenzial hat, Vertrauen zu zerstören. Das klingt sehr offensichtlich und doch geht es mir hier nicht um die aktiven Tätigkeiten, sondern um die unbewussten. Die automatischen Verhaltensweisen, die Sie vielleicht schon gar nicht mehr sehen, die bei den anderen als negativ ankommen. Diese Reaktion, wenn Sie in Eile sind, aber auch der Umgang mit dem Ihnen nicht so lieben Mitarbeiter im Vergleich zu Ihrem Kegelbruder in der Abteilung.

 

Gehen wir die größten Vertrauenskiller der Reihe nach durch, dazu passt die nebenstehende Episode.

Schaden

Wie zerstört man Vertrauen? Der sicherste Weg ist, einem Mitglied oder dem ganzen Sippe zu schaden. Das war in alten Zeiten oft einen körperlichen Schaden, heutzutage und in unserem Kontext ist ehr ein emotionaler oder finanzieller Schaden gemeint. Das zählt natürlich über alle Kulturellen Grenzen hinweg, weil es das Grundkonzept der Sippe beschädigt.

Das geht schon bei der angefragten Mehrarbeit los, natürlich die nicht genehmigte Gehaltserhöhung, das korrigierende Feedback, als Chef tut sich ein weites Betätigungsfeld auf, Dinge zu tun, die der Mitarbeiter als „Schaden zufügen“ wertet.

Lügen

Ein sehr schneller Weg, Vertrauen zu zerstören, ist zu lügen. In diesem Kontext meint die Lüge eine öffentlich gewordene Falschaussage. Interessanter Weise geht es gar nicht so sehr um den Schaden der Sippe sondern um die Fähigkeit an sich. Wer lügt, ist nicht vertrauenswürdig.

Wer sich also damit brüstet, „denen in der anderen Abteilung mal ordentlich einen Bären aufgebunden zu haben“, zeigt laut und deutlich, dass er zum Lügen im Stande ist. Auf einem Niveau, dass wohl auch die in der anderen Abteilung nicht erkennen können. Was von dem, was der mir erzählt, stimmt denn noch?

Gebrochene Versprechen

Das Brechen von Versprechen ist eine weitere Form der Lüge. Auch hier gilt wieder nur die Sicht des Betroffenen. Erklärungen werden nur zu oft als Ausrede empfunden, zur Tat kommt dann noch Feigheit.

Ich rate jeder Führungskraft, eine funktionierende Wiedervorlage zu etablieren. Jedes Versprechen an die Mitarbeiter muss eingelöst werden!

Keine Raketenwissenschaft, das wissen wir alles noch von damals, vom Spielplatz. Führung ist menschliche Interaktion.

Unberechenbarkeit

Unberechenbaren Menschen kann kaum getraut werden. Wie soll man mit Leuten umgehen, die montags fröhlich und zugänglich sind und am Dienstag das komplette Gegenteil? Solch ein Verhalten macht es der Umwelt extrem schwer, sich zu adaptieren. Außerdem ist es anstrengend, wenn gerade der Chef sich unvorhersehbar verhält. Vorhersagbarkeit und Zuverlässigkeit sind wichtige Bestandteile für den Aufbau von Vertrauen.

Chefs sind in einer Machtposition, gerade daher müssen sie berechenbar sein. Ansonsten werden die Mitarbeiter den Umgang mit ihnen vermeiden, um nicht Gefahr zu laufen, am falschen Zeitpunkt bei Ihnen gewesen zu sein. Solche Leute will niemand in seinem Sippe haben, wir sprechen immer noch über Vertrauen.

eigene Ansprüche nicht einlösen

Im Englischen gibt es das passende Sprichwort: „Talk the talk and walk the walk”. „Tu was, Du sagst“ könnte man die Idee ins Deutsche transportieren.

Sie gehen mit gutem Beispiel voran. Sie können nicht regelmäßig zu spät zum Teammeeting kommen aber Pünktlichkeit Ihrer Mitarbeiter einfordern.

Voran bedeutet, dass Sie immer etwas mehr tun, als Ihre Ansprüche an Ihre Leute sind.

Das funktioniert aber auch anders herum: Egal, was Sie sagen oder nicht sagen: Wenn Sie ausnahmslos pünktlich sind, werden es auch Ihre Leute sein.

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Das Thema One on Ones ist so wirksam wie umfangreich. Daher habe ich ein praktisches Hörbuch für die LeadersCommunity erstellt, Tragen Sie sich gleich hier ein und erhalten Sie auch Zugriff darauf.

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Bevorteilung

Achten Sie beim Umgang mit Ihner Sippe sehr auf Gleichbehandlung! Gleichen Respekt für alle, Favoriten mit Vorzugsbehandlung zu haben, schadet dem Vertrauen, das andere in Sie setzen. Achten Sie darauf, dass bei jedem Mitglied die gleichen Regeln anwendet und eingehalten werden.

Wenn die Sippe der Sportverein ist und Ihre ganze Familie dort ist, versteht jeder, warum Sie Ihre Kinder anders und besser behandelst als den Rest des Clubs. Niemand wird das akzeptieren, wenn Sie der Schiedsrichter auf dem Feld sind. In diesem Fall ist es Ihr Job, die Regeln neutral zu überwachen, bei jedem. Jemanden besser als andere zu behandeln, macht einfach unzuverlässig.

4. Vertrauensaufbau durch One on One erreichen

Wir haben jetzt 10 Punkte besprochen, die Vertrauen zerstören können. Kommen wir nun zur Frage, wie man Vertrauen schafft. Einfach ausgedrückt: Mit dem Gegenteil.

Aber es geht mehr darum, aktiv zu sein. Es ist nicht so, dass man Vertrauen schafft, wenn man die Vertrauenskiller vermeidet. So funktioniert das nicht. Auch hier habe ich einige Punkte.

Leute entwickeln

Erster Punkt: Entwickeln Sie Ihre Leute weiter wenn Sie wollen, dass Ihr Team ein Sippe wird. Sie sind Teil dieser Sippe, also hilfen Sie ihnen.

Wie können Sie ihnen in einem Geschäftsumfeld helfen? Entwickeln Sie sie weiter! Ich spreche nicht von Beförderung. Ich spreche von Entwicklung! Forderen Sie sie heraus. Machen Sie sie besser. Es ist wie in jeder anderen Sportmannschaft auch, Sie müssen der Trainer sein. Wenn der uns fordert, kommen wir mit Muskelkater nach Hause und sind beim nächsten Mal einfach ein wenig besser.

Informiert halten

Punkt Nummer zwei ist, Ihre Sippe auf dem Laufenden zu halten. Leider gibt es immer noch Unternehmen da draußen, die an Herrschaftswissen glauben. “Ich weiß etwas, also bin ich wertvoller als du.” Spielen Sie nicht diesen Quatsch! Wir sind bereits in der Zukunft. Wir haben verstanden, dass Menschen nicht so behandelt werden wollen.

Behandeln Sie Ihre Sippe wahrheitsgemäß und offen. Was ist mit den sogenannten Geheimnissen? Davon gibts nicht viele, die wirklich welche sind. Meistens spielt da doch wieder Herrschaftswissen rein oder Misstrauen gegenüber den Mitarbeitern. Was also tun? Offen spielen, wenn Sie etwas wirklich nicht sagen können.

Sie können auch offen mitteilen, wenn Sie noch nicht alle Informationen haben. Teilen Sie das, was Sie wissen und machen Sie explizit, was Sie noch nicht wissen. Ihre Leute können damit wesentlich besser umgehen, als im Unklaren gelassen zu werden. Ich war an so vielen Projekten beteiligt, bei denen das Management Angst hatte, unfertige Entscheidungen zu teilen. Ich habe bei Kunden ständig diese Deja-Vues.

Es ist übrigens egal, ob Sie Ihren Leuten die Informationen geben, oder ob Sie versuchen, sie zu verheimlichen. Sie Wissen. Menschen wissen.

Nicht, weil es ihnen jemand gesagt hat, sondern weil sie es konstruiert oder erfunden haben. Das ist der Grund, warum Thor mit seinem Hammer Blitz und Donner gemacht hat.

Wenn Sie eine Information haben, können Sie sie weitergeben. Wenn die Informationen unvollständig sind, können ihre Leute damit umgehen.

Gleiche Regeln für alle

Der nächste Punkt sichert den Teil „eigene Ansprüche nicht einlösen“ ab. Es gilt, einige gemeinsame Regeln zu vorzugeben und durchzusetzen.

Beispiele: „Wir beschweren uns nicht über andere Teams.“ „Wir sind ehrlich miteinander.“ „Wir sind pünktlich.“ All diese Dinge sorgen dafür, dass jeder in Ihrem Team die Regeln versteht. Sie stellen sicher, dass Sie Regeln und Grenzen haben und jeder diese kennt. Und dass Regelverletzungen Konsequenzen nach sich ziehen.

Diese Konsequenzen müssen Sie haben. Sie müssen sie ausführen können. Und Sie müssen sie ausführen wollen. Sie werden sie nur sehr selten ausführen müssen. Doch wenn, dann stellen Sie subtil sicher, dass es alle mitbekommen.

Beispiel: Im Teammeeting ist ein Mitarbeiter zu spät und dann hetzt er über die Nachbarabteilung. Beides Regelverstöße, auf die Sie unmittelbar hinweisen. Am Ende bitten Sie ihn, noch einen Augenblick zu bleiben, die anderen können gehen. Tür zu. Fertig.

Sie müssen weder hart noch gemein sein, denn jeder weiß, was sich der Mitarbeiter nun hinter verschossenen Türen anhören wird. Das ist das Wichtigste. Sie müssen diese Regeln durchsetzen, sonst sind es keine.

Das war übrigens die härteste Konsequenz, die ich je gezogen habe. Nach dem Teammeeting nochmal dableiben, so, dass jeder sehen kann, dass ich mit ihm rede. Niemand will mit dem Chef reden, weil er eine Regel gebrochen hat, die unbrechbar ist. Sie müssen nicht über weitere Konsequenzen nachdenken. Wenn doch, hat der Mitarbeiter an ganz anderes Thema.

Hohe Erwartungen setzen

Welches waren die besten Trainer, die Sie je hatten? Ich kann sagen, die besten Trainer, die ich hatte, waren die Leute, die mich über meine verdammten Grenzen hinausgeschoben haben! Als ich nach diesen Schwimmtraining unter der Dusche nur noch sitzen konnte, war es ein gutes Training. Alles tat weh, aber genau dazu brauchte ich ja den Trainer!

Setzen Sie hohe Erwartungen um den Sippengeist zu fördern! Wir sind besser als die anderen. Wir sind der Power-Tribe! Wir sind das Team. Es gibt einen Grund, warum jeder ein Navy-SEAL oder Teil einer anderen Elite sein will. Die Spezialeinheiten haben die höchstmöglichen Erwartungen und sind stolz darauf! Jeder respektiert sie.

Sie wollen ein Team von Leistungsträgern führen. Sie wollen Teams mit hoher Leistung leiten, egal in welcher Disziplin.

Es geht nicht darum, herumzuhängen und einen schönen Nachmittag zu haben. Es geht darum, das beste Team im Unternehmen zu sein! Sie wollen das beste Team im Unternehmen führen. Wenn Ihr das einzige Team seid, das genau das tut, was ihr tut, dann wollt ihr das beste Team sein, das sich das Unternehmen vorstellen kann. Setzen Sie hohe Erwartungen.

5. Es braucht seine Zeit

Der Aufbau von Vertrauen geht über Interaktion über die Zeit. Das sind die beiden Parameter, die Sie haben. Sie können Vertrauen nicht einfach durch einen Befehl erzeugen.

“Die müssen uns da mal vertrauen!” ist einfach nur dumm. Mir wurde dieser Satz schon einmal gesagt, als ganz viel in Bewegung und unklar war. Da hat sich dann gezeigt, wie die Mannschaft dem Management getraut hat. Durch Befehl wurde es jedenfalls nicht erzeugt.

Es erfordert Interaktion und Zeit. Wie lange dauert es, bis man einem neuen Spieler in einem Sportverein vertraut? Diese neue Person ist anfangs nicht Teil der Sippe. Es dauert Wochen oder sogar Monate. Selbst wenn diese Person wirklich ein netter Kerl ist und er sich engagiert und sich anstrengt, dann sind es aus meiner Erfahrung mindestens fünf oder sechs Wochen. Ich muss mit der Person intergieren und die Leistungen sehen. Dann gehen wir einfach danach ein Bier trinken und dann entscheide ich, ob er oder sie in meiner Sippe ist.

2. Personalgespräche

Mitarbeitergespräche sind Personalgespräche und die haben sehr oft einen sehr schlechten Ruf. Ein Teilnehmer an einem Hörertreffen hat mir ein besonders schräges Beispiel genannt: Bei denen hießen diese Dinge „TZG“. Tür-Zu-Gespräch. Wenn Sie dazu eingeladen wurden, wussten sie, jetzt kommt Ärger.

Viel zu oft nehmen sich die Vorgesetzten nicht die angemessene Zeit, um mit Ihren Mitarbeitern zu sprechen oder anders herum: Damit die Mitarbeiter mit Ihnen sprechen können. Hier wird wieder das Dringende dem Wichtigen vorgezogen.

1. Mitarbeitergespräche sind wichtig

Sie kennen den Unterschied zwischen wichtig und dringend. Kurzfassung: Dringen sind immer anderer Leute Ziele, wichtig immer die eigenen Ziele. Unverständlich, dass es eine Art Ethos zu sein scheint, immer am dringenden zu arbeiten, also am falschen. Dringend ist Reaktiv. Wichtig ist proaktiv. Dringend arbeitet die Vergangenheit ab, Wichtiges bereitet die Zukunft vor.

Vertrauen zwischen den Mitarbeitern und dem Vorgesetzten ist die Basis für alles. Vertrauen entsteht durch Interaktion über die Zeit. Wer sich keine Zeit für Mitarbeitergespräche nimmt, baut kein Vertrauen aus.

2. Keine Mitarbeitergespräche führen

Aus meiner Sicht sind es auch nicht Mitarbeitergespräche, die Sie führen sollen. Es sollen die Zeiten der Mitarbeiter sein, sie hören im Wesentlichen zu. Es sind also ehr Chefgespräche, wie ich es in der nebenstehenden Episode genannt habe.

3. Keine Personalgespräche

Dieser Begriff ist die Manifestation der Controller-getriebenen Unternehmenskultur. Wir haben „Personal“, nur noch übertroffen durch das „FTE“. Im Begriff „Personal“ schwingt die absolute, unüberwindliche Hierarchie mit. Das Personal bedient.

Lass das! Sie haben Teammitglieder. Die helfen Ihnen, Ihre Ziele zu erreichen. Das sind keine livrierten Bediensteten, die Ihnen den A… nachtragen. Achten Sie auf Ihre Sprache.

3. Wirksames Mitarbeitergespräch: One on One

One on One ist ein Werkzeug, um das Vertrauen zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern zu festigen. Es ist ein einfaches Werkzeug, seine Anwendung wird aber nicht immer leicht sein. Die Magie ist nicht das Werkzeug, sondern die Ausführung. Vergleichen Sie es mit einem simplen Pinsel: Damit lässt sich entweder eine Wand weiß anmalen oder die Decke der Sixtinischen Kapelle zum Weltwunder machen.

Es geht nicht um den Pinsel! Es geht um den Künstler, der ihn benutzt.

Wenn Sie die Dinge selbst machen, dann haben Sie die volle Kontrolle über die Aufgabe und die Ausführung. Sie sind sofort im Bilde, wenn irgendetwas passiert, was so nicht geplant war. Sie sehen diese Aufgabe sprichwörtlich durch die Augen des Ausführers.

Die Idee, eine Führungskraft zu sein, ist, dass Sie die Richtung vorgeben und Ihre Leute die Aufgaben erfüllen. Nicht mehr Sie selber! Das meine ich mit mangelnder Kontrolle. Wir verlieren je mehr Kontrolle, je höher wir in der Hierarchie steigen. Wer es richtig macht, verliert Kontrolle und ersetzt Kontrolle durch Vertrauen.

1. Kontrolle durch Vertrauen ersetzen

Ich nenne es explizit „ersetzten“! Sie erzwingen nicht immer größere Kontrollapparate, damit Sie im Gefühl von Kontrolle bleiben. Das ist, was schwache Persönlichkeiten tun. Starke und vor allem wirksame Führungskräfte machen nicht alles alleine, entscheiden nicht alles alleine.

Die Mehrheit von dem, was in Ihrer Organisation passiert, läuft einfach, wenn Sie es richtig eingerichtet haben. Sie müssen es nicht kontrollieren. Ich kann im Wesentlichen drei Arten von Managern sehen, die dennoch viel zu viel kontrollieren und das sind:

  • Die jungen, noch unerfahrenen Manager
  • Die älteren Manager
  • Die schwachen Persönlichkeiten

Es geht ihnen darum, sicher zu sein. Die älteren haben vielleicht schlechte Erfahrungen gemacht und jetzt glauben sie, dass Kontrolle die beste Option ist. Auch waren die soziologischen Erwartungshaltungen in deren Jugend schlicht andere. Die Jungen ringen noch mit sich und ihrem richtigen Weg. Oft folgen sie auch nur den Beispielen der älteren Manager um sie herum. Schwache können sich durch ihre Kontrollen von Zeit zu Zeit ihre eigene Wichtigkeit demonstrieren, Macht ausüben.

2. Vertrauen schaffen

Das erfordert eignen Aufwand, weil Vertrauen nie von allein kommt. Es entsteht nur durch aktive Taten.

Vertrauen entsteht durch Interaktion über die Zeit.

Wichtig ist „über die Zeit“ und genau damit fangen wir nun an.

Im wirklichen Leben…

Was Sie machen können, ist anfangen, Vertrauen zu geben. Sie können anfangen. Sie müssen Vertrauen geben, so wie wir unseren Kindern Vertrauen schenken. Wenn wir über Kinder unter 10 Jahren sprechen, würde ich sagen, dass Sie ihnen einfach Vertrauen schenken. Sie wissen, dass Sie ihnen vertrauen können und Sie sagen ihnen, wie weit Sie ihnen vertrauen. Klar, sie werden versuchen, diese Grenzen zu überschreiten, aber ein normales Kind würde Ihr Vertrauen nicht auf eine extreme Weise brechen. Das kommt erst in der Pubertät. Ja, sie überschreiten die Grenzen, das ist ihre Aufgabe. Aber normalerweise nicht völlig unsinnig weit, sondern immer nur schrittweise, um die Reaktionen auszutesten.

…wie im Unternehmen

Im Unternehmen ist es das Gleiche. Wenn Sie als neuer Chef hereinkommen, kann Ihnen zunächst niemand vertrauen, weil Sie noch niemand kennt. Es ist Ihre Aufgabe, mit Ihren Leuten in Kontakt zu treten. Aus meiner Sicht ist es auch Ihre Aufgabe, von Anfang an zu vertrauen. Es geht nicht um eine neutrale Mittelposition, mal sehen, wie weit ich ihnen trauen kann. Nein Sie startent mit einem Vertrauensvorschuss. Und Sie sagen es ihnen, You go first.

Sie können nicht nichts tun aber Vertrauen einfordern. Klar: In so einem Falle spielen sie Ihnen Vertrauen vor. Diese Zirkusnummer sind sie ja von all den anderen schlechten Chefs gewohnt.

Eine Gabe?

Wir können beobachten, dass es bestimmte Menschen gibt, die eine natürliche Gabe zu haben scheinen, gute Beziehungen zu anderen aufzubauen.

Es ist kein “natürliches Geschenk” und auch kein Talent. Profis haben ihnen dabei zugesehen und extrahiert, wie diese Menschen Vertrauen aufbauen. In einer Form, die es einfach nachmachbar macht.

3. Die Methode

Die Methode, die ich hier beschreibe, wurde von Mark Horstman und Michael Azuenne im Manager Tools Podcast schön strukturiert. Sie haben diese Gabe, Vertrauen aufzubauen, in eine Werkzeugform gegossen und das Tool One on Ones geschmiedet. Die beiden haben dabei einen großartigen Job gemacht, ich liebe es. Und weil es so gut und so wirksam ist, teile ich es mit Ihnen. Ich habe einige meiner eigenen Meinungen zu einigen Details, aber ich habe es lange in verschiedenen Umgebungen ausprobiert und es funktioniert hervorragend.

Sie nennen ihr Vorgehen das “lehrbare Äquivalent zum Beziehungsaufbau”.

Um das glasklar zu machen: One on Ones sind nicht die Pflicht. Vertrauen zu haben und es stetig auszubauen ist die Pflicht. One on Ones sind das beste, weil effektivste Werkzeug, um dies zu erreichen. Sie können es lernen und beherrschen und Sie können es Ihren Mitarbeitern in Führung beibringen.

4. Aufbau von One on Ones

Diese Art von Mitarbeitergesprächen fangen genau so an: Sie besprechen sich mit Ihren Teammitgliedern. Jede Woche. Mit jedem. Eine halbe Stunde. Ich sagte „besprechen“, nicht “Sie sprechen”. One on One sind die Zeiten der Mitarbeiter.

One on One haben einen klaren Rhythmus: Jede Woche 10-10-10:

  • 10 Minuten der Mitarbeiter
  • 10 Minuten die Führungskraft
  • 10 Minuten beide zusammen über die Zukunft

Jede Woche

Beginnen wir mit dem einmal pro Woche. Viele Manager tun jetzt so, als wären sie zu beschäftigt und hätten keine Zeit, mit allen ihren Mitarbeitern zu sprechen. Da wäre meine Frage: „Was genau denken Sie, ist Ihr Job als Führungskraft, wenn nicht führen?“

Wenn Sie sich selbst eine Führungskraft nennen, dann müssen Sie ihr Team führen! Wie können Sie das tun, wenn Sie nicht mit ihnen reden? Für mich ist das der springende Punkt: ein Missverständnis im Auftrag. Schlechte Führungskräfte glauben, dass sie lustige Dinge zu tun haben, wie das Schreiben von Berichten, das Retten der Welt und das Aufräumen des Chaos, das ihre eigene Organisation verursacht hat.

Bedeutet das, dass Sie jede Woche fünf Stunden mit Ihren Leuten reden, wenn Sie ein 10-Personen-Team haben? Nein!
Ich denke, es sind sechseinhalb, weil Sie Zeit zum Vor- und Nacharbeit haben müssen. Zumindest ist das meine Erfahrung.

Wo?

Jede Art der Mitarbeitergespräche und insbesondere One on Ones sollen in einem geschützten Raum stattfinden. Das kann das Büro des Mitarbeiters sein, aber nicht sein Platz im Großraumbüro. Das kann der Tisch in der Ecke der Firmenkantine sein, aber nicht, wenn dort gerade der größte Andrang herrscht. Konferenz- oder Besprechungsräume haben sich bewährt, vielleicht haben Sie ruhige Gesprächsecken.

Nicht in der Burg!

Ich verstehe den Wunsch von Führungskräften, die Mitarbeiter der Reihe nach in ihrem Büro zu empfangen. Das reduziert den Reiseaufwand der Führungskraft enorm, hat aber immer etwas von “antreten lassen”. Es ist immer verbunden mit Machtdemonstration, Du kommst zu mir. Das ist selten ein guter Start. Selbst wenn Sie sich doch dafür entscheiden, bleibt mindestens die Tür offen! Antreten zum Chefgespräch und dann geht die Tür zu… Zeiten optimieren wäre effizient, zum Mitarbeiter zu gehen ist effektiv.

Keinesfalls führen Sie das One on One regelmäßig per Telefon, wenn Sie auf dem Weg ins Büro sind! Sie können nicht vollständig aufmerksam sein, egal, was Sie mir erzählen. Auch können Sie keine Notizen machen und Ihrem Mitarbeiter schicken Sie ein klares Zeichen seiner Wertigkeit.

Nehmen Sie sich Zeit und Raum für Ihre Leute.

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10 Minuten Mitarbeiter

Die ersten zehn Minuten gehören den Teammitgliedern, und sie können über alles reden, was sie für wichtig halten. Es ist nicht Ihre Redezeit, Sie hören aktiv zu. Beißen Sie sich zur Not auf die Zunge. Sie dürfen Verständnisfragen stellen, aber es soll kein Gespräch werden. Wenn es zu einem Gespräch wird, dann muss es das Gespräch des Mitarbeiters bleiben nicht Ihres werden. Sie schreiben wichtiges auf, Stichwortartig reicht aus. Als Gedankenstütze, nicht mehr.

Sie schreiben einfach auf, wovon der Mitarbeiter gesprochen hat. Nichts Falsches daran, das Geburtsdatum des Ehepartners zu kennen, gleiches für Namen von Familie und Haustiere, vielleicht der Freunde. So zeigen Sie Interesse. Wenn ich sehe, dass Sie den Namen meiner Frau kennen, ist das ein starkes Zeichen für mich, dass Sie sich für mich interessieren.

Ihr Mitarbeiter kann in diesen 10 Minuten über alles reden, was er will. Nur um es gesagt zu haben: Die Aufzeichnungen sind nicht geheim, der Mitarbeiter darf gerne sehen, was Sie aufschreiben. Und es ist klar, dass sie sonst niemand je sehen wird.

10 Minuten Führungskraft

Sie sprechen in Ihren 10 Minuten über das, was für Sie wichtig ist. Vermeiden Sie die Themen, die bereits andere Meetings haben. Vermeiden Sie Themen wie die üblichen Projektstatusbesprechungen, die jeder für jedes Projekt macht und denen ich eine hohe Wertlosigkeit attestiere.

Sie können über ein wichtiges Projekt sprechen, wenn dieses für Sie richtig wichtig ist. Werden Sie dann aber sehr spezifisch und belassen es nicht bei einer Privatveranstaltung zum Projektstatus. Sie spechen über die Dinge, die für Sie wichtig sind.

Worüber Ihre Mitarbeiter sprechen werden

Übrigens: Ich weiß schon, worüber Ihre Mitarbeiter im One on One mit Ihnen reden: Über die gleichen Dinge, über die Sie letztes Mal gesprochen haben.

Wenn Sie über Projekt X spechen, rate mal, womit der Mitarbeiter nächste Woche anfängt? Genau.

Private Themen?

Wenn Ihre Mitarbeiterin in ihren 10 Minuten ihre nette Familien-Garten-Grillgeschichte vom Wochenende teilt und Sie Ihre 10 Minuten beginnnen mit “Okay, dann lasst uns endlich über die wirklich wichtigen Dinge reden: Wie ist der Status bei Projekt X?” Raten Sie mal, worüber sie nächste Woche redet? You go first.

Wenn Sie mehr private Informationen Ihrer Leute haben wollen dürfen Sie zuerst welche teilen. Wenn Sie nichts von sich preisgeben, können sich die Leute nicht mit Ihnen verbinden und sie werden auch nichts von sich selber preisgeben. Ihre Leute sprechen über die Dinge, die Sie letzte Woche angesprochen haben. Probieren Sie es aus!

Sie können über alles sprechen, was für Sie wichtig ist. Übrigens werden Dinge überhaupt nur dann wichtig, wenn Sie regelmäßig über sie spechen.

Wenn dieses eine Projekt ein Karriere-Entscheider für Sie ist, es also wirklich wichtig für Sie ist, dann spielen Sie es offen. „Okay, wir haben diesen Project Status Call jede Woche, aber bitte, bitte, bitte: Das Ding ist wichtig für mich. Ich will weitere Informationen dazu haben. Dafür reserviere ich 3 Minuten in unserem One on One, bitte bereite dies, das und jenes vor.“ Hier geht es nur um die wirklich wichtigen Informationen, die Sie vielleicht auch nicht in einer Mail sehen wollen, die Sie nicht unbedingt offiziell haben wollen. Solche Infos bekommen Sie übrigens nur, wenn Ihnen ihre Leute trauen, der Kreis schließt sich wieder.

Ihre Teammitglieder lernen, was wirklich wichtig für Sie ist. Vergeuden Sie diese Zeit nicht mit dem üblichen Zeugs, dass ständig herumfliegt.

10 Minuten beide über die Zukunft

In den nächsten 10 Minuten geht es um die Zukunft. Das setzt voraus, dass Sie eine Vorstellung von der Zukunft haben und dass ihr euch beide auf Ziele geeinigt habt. Das sind die Teamziele, aber auch die persönlichen Entwicklungsziele des Mitarbeiters.

Aktivitäten, die in die Zukunft des Mitarbeiters zeigen, und ich hoffe, Sie haben solche, werden in den letzten 10 Minuten besprochen. “Wo stehst Du, wie läuft’s, wo kann ich helfen?”

Notizen

Ich hatte es bereits angesprochen: Machen Sie sich Notizen! Ihre Zentrale Frage an Ihren Mitarbeiter, immer wieder gestellt, darf sein „Wie kann ich Dir helfen?“

Das bringt sie zum Nachdenken. Das verhindert Stillstand. Das zeigt Wertschätzung. Und manchmal können Sie tatsächlich helfen, was die Lieferung beschleunigt.

Hier finden Sie eine ein Vorlage für diese Art des Mitarbeitergespräch.

Die Vorlage

Drucken Sie sich davon pro Mitarbeiter 45 Blatt aus, dann haben Sie genug für ein Jahr.


Für Videokonferenzen gelten die gleichen Regeln, wie für physische One on Ones. Allerdings mit einigen systembedingten Anpassungen, um die es im Folgenden geht. Auch dazu habe ich Ihnen eine Episode verlinkt.

VC-Räume

Am einfachsten sind One on Ones in professionell aufgebauten und eingerichteten Konferenzräumen. Außer der physischen Sitzplatzwahl ist ansonsten alles identisch zum beschriebenen physischen Meeting.

Laptops

Üblicher dürfte aber die Nutzung von Laptops mit den eingebauten Kameras und Mikrofonen sein. Hier gilt bei der Raumauswahl das gleiche, wie bei physischen One on Ones: Ungestört muss es sein!

Zusätzlich müssen sie beide darauf achten, dass sie nicht vor einer Lichtquelle wie einem Fenster sitzen: Der andere wird in diesem Falle nur eine dünke Silhouette sehen.

Es ergibt Sinn, den Laptop auf ein Podest auf Augenhöhe zu positionieren, ansonsten sieht der andere eher Ihre Nasenlöcher als die Augen.

Bei Laptopnutzung kommt noch eine wesentliche Vorgab dazu: Sie werden die Regel aufstellen, dass während des One on Ones nur die Video-Applikation läuft und diese Fullscreen geschaltet ist.

Wenn Ihr schon Laptops nutzen müsst, dann ohne Ablenkung. Sie werden sehen, wo Ihr Mitarbeiter hinschaut: Bei einem Laptop sollte er stabil etwas unter die Kamera schauen. Sie erkennen, wenn sich seine Augen über das Display bewegen, bei Brillenträgern verrät das Spiegelbild in den Brillengläsern oft den wahren Inhalt des Bildschirms.

Smartphones

Für die technische Ausstattung zählt das gleiche wie für Laptops: Ruhiger Raum, Headsets, etc. Allerdings kommt noch eine entscheide Einstellung dazu: Ihr müsst zwingend einen Ständer für das Telefon nutzen. Videotelephonie mit einem Handy in der Hand ist unprofessionell, weil wackelig und mit Nebengeräuschen überlagert, wenn sich die Hand bewegt. Das geht nicht.

Natürlich schaltet während des One on Ones keiner auf Mute. Die Mikros bleiben die ganze Zeit auf, es ist ein normales Gespräch. Hintergrundgeräusche darf es, wie bei einem physischen One on One, nicht geben. Muten schließt den anderen aus.

VC-Räume

Am einfachsten sind One on Ones in professionell aufgebauten und eingerichteten Konferenzräumen. Außer der physischen Sitzplatzwahl ist ansonsten alles identisch zum beschriebenen physischen Meeting.

Laptops

Üblicher dürfte aber die Nutzung von Laptops mit den eingebauten Kameras und Mikrofonen sein. Hier gilt bei der Raumauswahl das gleiche, wie bei physischen One on Ones: Ungestört muss es sein!

Zusätzlich müssen sie beide darauf achten, dass sie nicht vor einer Lichtquelle wie einem Fenster sitzen: Der andere wird in diesem Falle nur eine dünke Silhouette sehen.

Es ergibt Sinn, den Laptop auf ein Podest auf Augenhöhe zu positionieren, ansonsten sieht der andere eher Ihre Nasenlöcher als die Augen.

Bei Laptopnutzung kommt noch eine wesentliche Vorgab dazu: Sie werden die Regel aufstellen, dass während des One on Ones nur die Video-Applikation läuft und diese Fullscreen geschaltet ist.

Wenn Ihr schon Laptops nutzen müsst, dann ohne Ablenkung. Sie werden sehen, wo Ihr Mitarbeiter hinschaut: Bei einem Laptop sollte er stabil etwas unter die Kamera schauen. Sie erkennen, wenn sich seine Augen über das Display bewegen, bei Brillenträgern verrät das Spiegelbild in den Brillengläsern oft den wahren Inhalt des Bildschirms.

Smartphones

Für die technische Ausstattung zählt das gleiche, wie für Laptops: Ruhiger Raum, Headsets, etc. Allerdings kommt noch eine entscheide Einstellung dazu: Ihr müsst zwingend einen Ständer für das Telefon nutzen. Videotelephonie mit einem Handy in der Hand ist unprofessionell, weil wackelig und mit Nebengeräuschen überlagert, wenn sich die Hand bewegt. Das geht nicht.

Natürlich schaltet während des One on Ones keiner auf Mute. Die Mikros bleiben die ganze Zeit auf, es ist ein normales Gespräch. Hintergrundgeräusche darf es, wie bei einem physischen One on One, nicht geben. Muten schließt den anderen aus.

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Podcastfolgen zum Thema: One on One

One on One

V.21.11

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