Feedback geben, wirksame Mitarbeiter bekommen

Feedback geben, wirksame Mitarbeiter erhalten. Es ist eines der wirksamsten Kommunikationswerkzeuge für Führungskräfte. In diesem Beitrag lernen Sie:

  • Was Feedback ist
  • Wie Sie Feedback geben
  • Wie es Sie und Ihr Team wirksamer macht
  • Was es zu beachten gilt
  • Wie Sie es auf keinen Fall machen sollten

Wenn Sie diesen Artikel ausführlich durcharbeiten, haben Sie ein umsetzbares Feedback Modell, mit dem Sie sofort durchstarten können.

Inhalt

Das mit Abstand beste Modell stammt von Michael Azuenne und Mark Horstman vom Manager-Tools-Podcast. Es ist ähnlich wie das, das ich 2015 entwickelt habe, aber noch etwas knackiger. Es besteht aus drei plus einen optionalen Schritt, die wir in den nachfolgenden Kapiteln ausführlich analysieren werden. Hier ist die Übersicht, die einrahmenden Sätze:

1. “Kann ich Dir ein Feedback geben?”
2. “Wenn Du…”
3. “Hier ist, was passiert: …”
4. “Was kannst Du / wirst Du beim nächsten Mal anders machen?”

Lassen Sie uns anfangen:

1. Was ist Feedback?

Wikipedia beschreibt “Feedback” wie folgt:

Feedback (engl. für ‚Rückmeldung, Rückinformation‘) bezeichnet in der Kommunikation von Menschen die Rückübermittlung von Informationen durch den Empfänger einer Nachricht an den Sender jener Nachricht. Diese Informationen melden dem Sender, was der Empfänger wahrgenommen bzw. verstanden hat, und ermöglichen dem Sender durch etwaige Korrektur des Verhaltens auf die Rückmeldungen des Empfängers zu reagieren. Dies kann in mündlicher wie in schriftlicher Form übermittelt werden.

Einfach gesagt ist Feedback eine Rückmeldung auf das gerade wahrgenommene Geschehen und Verhalten gegenüber einer oder mehrerer Personen, dem Feedback-Geber und dem Feedback-Nehmer. Das kann eine Aussage, eine Handlung oder Alltagssituation sein. Es kann Handlungen und Verhalten von Menschen bestätigen, ablehnen, loben oder kritisieren. Ordentliches Feedback hilft uns dabei, unser Verhalten anzupassen und besser zu werden.

2. Warum ist Feedback geben wichtig?

Im Berufsalltag einer Führungskraft ist Feedback eine der wirksamsten Methoden, um Mitarbeiter stetig zu verbessern und ihnen zu helfen, sich weiterzuentwickeln. Es ist das Tool, um das Verhalten von Menschen zu verändern. Dabei ist wichtig, zu verstehen:

Alles, was Menschen tun, ist das Verhalten. Zwei Gründe, warum wir uns so verhalten, wie wir uns verhalten:

  1. Menschen zeigen üblicherweise das Verhalten, über welches sie am wenigsten nachdenken brauchen. Sie tun in den meisten Situationen das, was schon in der Vergangenheit funktioniert hat. Aus einem Grund: Das Gehirn spart sich dadurch massiv Energie.
  2. Menschen entscheiden und handeln immer aus der aktuell besten Option heraus, egal, wie das ein Außenstehender beurteilen würde. So spart sich das Gehirn wieder Energie.

In einer Organisation haben Führungskräfte die Aufgabe, aus den zur Verfügung gestellten Ressourcen Ergebnisse zu erzielen. Eine der essentiellsten und wertvollsten Ressource sind die Mitarbeiter. Das bedeutet wiederum, ein gut funktionierendes Team, welches sich stetig weiterentwickelt, ist der Schlüssel zum Erfolg.

Ich hoffe, Sie erkennen jetzt, warum Feedback geben so wichtig ist.

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3. Vier Gründe, warum Feedback oft nicht funktioniert

  1. Kein klares Ziel
  2. Nur Meinungen
  3. Anschuldigungen
  4. Wie ein Kind behandeln

1. Kein klares Ziel

Es gibt in der Regel unterschiedliche Ziele, manchmal auch gar keine. Sie müssen sicherstellen, dass Ihre Leute wissen, was mit welcher Aufgabe erreicht werden will. Das gilt auch für Sie selbst. Lassen Sie nichts implizit, Sie dürfen nicht annehmen, alles sei klar. Sagen Sie es Ihren Leuten.

Das ist schon der erste große Gewinn, wenn Sie sich entscheiden, wirksames Feedback zu geben: Klarheit in den Aufgaben.

Ein Beispiel: Mein Team hat diese richtig gute Idee und meine Leute wollen Zeit und Geld, um diese Idee zu realisieren. Beides hätte vom Führungsteam genehmigt werden müssen. Ich habe meine Leute nicht damit beauftragt, die Idee im Führungsmeeting vorzustellen, ich habe sie beauftragt, sicherzustellen, dass sie das Geld und die Zeit bekommen.

Denken Sie darüber nach. Es geht nicht um die Präsentation, es geht darum, zu überzeugen.

2. Nur Meinungen

„Frau Schmidt, Sie haben uns schon wieder mit Ihrem Vortrag gelangweilt!“ Oder andersherum: „Das war erneut eine hervorragende Präsentation!“- Nettes Lob, aber nichts wert.

Wir möchten das Verhalten unserer Mitarbeiter verbessern. Das bedeutet, Führungskräfte müssen die Fähigkeit besitzen, ihnen das zu erklären. Wir müssen über beobachtbares Verhalten sprechen. Beobachtet von uns, verständlich erklärt, dass der Empfänger verstehen kann, was wir gemeint haben.

Eine Aussage wie „Die Excel-Tabellen in der Präsentation waren zu klein, ich konnte sie nicht lesen“, ist beobachtbar. Genauso wie „Sie standen häufig mit dem Rücken zum Publikum“ oder „Ich finde gut, dass Sie die Meetings gemäß der Agenda durchgeführt und dabei den Zeitplan im Blick gehalten haben, gleichzeitig schließen Sie die Themen elegant ab, dass sich keiner abgewürgt fühlt.“

Geben Sie nicht Ihre Meinung ab. Sprechen Sie über beobachtbares Verhalten.

3. Anschuldigungen

Viele Führungskräfte sagen, sie geben kein Feedback mehr, weil sie die anschließenden Diskussionen leid sind.

Ich sage: Feedback dauert nicht mal eine Minute, teilweise nur 30 Sekunden. Warum gibt es so viele Führungskräfte, die nach dem, was sie Feedback nennen, in endlose Diskussionen verwickelt werden?

Hier ein Beispiel:

„Frau Schmidt, warum war Ihr Vortrag so langweilig?“ Das ist ein üblicher Satz, genauso wie: „Warum sind Sie zu spät im Meeting?“, „Warum, warum…?“

Erstens beschuldigt „warum“ den anderen. Ein „warum“ zwingt Ihr Gegenüber dazu, sich zu rechtfertigen. Nicht nur im Geschäfts-, sondern auch im Privatleben hören wir das „warum“ regelmäßig. Die Frau fragt den Mann, warum er den Müll nicht rausgebracht hat. Der Mann wird sauer, weil er das Gefühl hat, die Frau stellt sich über ihn. Das Ergebnis sind anschließend lange Erklärungen oder Aggressionen.

In einer Beziehung unter Gleichen wird „warum“ als Angriff gewertet, da es den Fragesteller „aufwertet“, über den anderen stellt.

In einer Hierarchie (wie häufig im Arbeitsumfeld) wird ein „warum“ als reine Machtdemonstration empfunden. Ich stehe über Dir, also darf ich Dich fragen. Haben Sie mal Ihren Chef nach dem Warum für sein Verhalten gefragt?

Zweitens: Was würden Sie mit einer Antwort anfangen? „Warum?“, fragt in die Vergangenheit. „Warum“ ist etwas, das schon vorbei ist und zu diesem Zeitpunkt nicht mehr verändert werden kann. Also ist die Antwort auf diese Frage sinnlos.

Noch einmal zusammengefasst: „Warum“

  • Kümmert sich um die Vergangenheit anstelle der Zukunft.
  • Führt üblicherweise zu Erklärungen und Ausreden, anstatt zu Verbesserungen.
  • Manifestiert Role-Power anstelle von Vertrauen.

4. Wie ein Kind behandeln

„Frau Schmidt, Sie müssen aufhören, Excel-Tabellen in Ihrer Präsentation zu verwenden!“

Es gibt diesen Reflex in uns, der uns davon abhält, das zu tun, was uns gesagt wird. Mit einer Ausnahme. Versuche: „Bring den Müll raus!“ Versus „Es wäre so nett, wenn ich mich nicht um den Müll kümmern müsste.“

Es ist ein großer Unterschied dazwischen, ob jemand kommt und mir vorschreibt, was ich zu tun habe oder ich aus eigenem Antrieb handle.

Vor allem Führungskräfte neigen dazu, einen Lösungsvorschlag zu unterbreiten, nachdem niemand gefragt hat.

Mit der klar formulierten Aufgabe, dass das Publikum die Genialität der vorgetragenen Idee verstehen soll, hätte Frau Schmidt möglicherweise nicht mal daran gedacht, eine Tabelle in ihre Präsentation zu integrieren.

Die Meinung, ihre Präsentation sei langweilig, hilft ihr keineswegs, bei der Verbesserung ihrer Vortragstechnik. Im Gegenteil. Frau Schmidt zu fragen, warum sie so eine langweilige Präsentation gemacht habe, lässt das Gespräch vermutlich eskalieren.

Ein Feedback zu geben, dass unter der Voraussetzung eines klar formulierten Ziels artikuliert wurde, könnte sich dann wie folgt anhören: „Frau Schmidt, wenn Sie viele Excel-Tabellen in Ihre Präsentation kopieren. Hier ist, was passiert: Das Publikum kann die Tabelle kaum lesen, weil zum einen zu viele Zahlen enthalten waren und zum anderen alles winzig gehalten war. Zusätzlich haben Sie uns wenig Zeit zum Lesen gelassen.“

Eine der folgenden Szenarien wird eintreffen:

    1. Sie wird sich für das Feedback bedanken und verschwinden. Sie weiß schon, wie sie es beim nächsten Mal besser machen kann.
    2. Frau Schmidt wird sich bedanken und verschwinden. Sie hat keine Ahnung, wie sie es besser machen kann, aber sie weiß, wen sie fragen kann (Google eingeschlossen).
    3. Sie wird sich bedanken und fragen, wie Du es ändern würdest.

Die meisten Verhaltensweisen, die wir jeden Tag zeigen, sind für uns selbst kaum wahrnehmbar. Wir tun, was wir tun und das tun wir, weil wir es schon immer so getan haben. Nicht weil es dazu einen inneren Antrieb oder eine besondere Überzeugung gäbe, wir tun es einfach.

Sobald unsere Führungskräfte uns regelmäßig wirksames und konstruktives Feedback geben, beginnen wir, uns über unsere Verhaltensweisen Gedanken zu machen. Sie werden sichtbar.

“Mein Chef bittet mich darum, dieses eine Verhalten zu ändern, welches mir vorher selbst nicht aufgefallen ist? Okay, dann tue ich das, wenn das für ihn wichtig ist, oder ich denke zumindest darüber nach. Vielleicht verändere ich mich etwas und brauche dann Unterstützung? Oder ich möchte mich verändern, aber ich weiß noch nicht wie?”

In jedem Fall: Jetzt sprechen wir darüber, ich kann mich verändern. Ich könnte mich sogar dagegen entscheiden, mich zu verändern, aber dann bräuchte ich mich auch nicht wundern, wenn mein Chef mich nicht mehr als den Mitarbeiter mit großem Potenzial behandelt. Von dem ich dachte, dass ich es bin.

4. Das Feedback-Modell

Der zentrale Beschwerdepunkt von Managern oder von Menschen, die etwas gemeinsam mit anderen liefern müssen ist, dass die Teammitglieder nicht tun, was die Manager wollen. Das ist das Hauptthema im Coaching, die zentrale Beschwerde von Klienten und was man überall lesen kann. Ist das auch einer Deiner Hauptpunkte?

Tatsächlich haben Sie keine Chance, Ihre Gedanken direkt in den Kopf anderer Menschen zu bringen. Es ist ein sehr langer und sehr unvorhersehbarer Weg, denn:

Gedacht ist nicht gesagt,

Gesagt ist nicht gehört,

Gehört ist nicht verstanden und

Verstanden ist nicht getan.

Gedacht ist nicht gesagt

Wir denken in Bildern, Gedankenwolken, Filmen, Ton und häufig mit Gefühlen, die mit einem Gedanken verbunden sind. Jeder Gedanke ist umgeben und eingebettet in viele weitere Erfahrungen und Erinnerungen. Was Sie sagen, ist immer nur die Oberfläche, darunter liegt das, was wirklich in Ihrem Kopf vorgeht.

Gesagt ist nicht gehört

Wir alle haben unsere Filter. Dies sind Gehirn-Subroutinen zwischen dem Wahrnehmungsorgan und dem Bewusstsein. Sie sind verantwortlich für das, was wir für „die Realität“ halten, angetrieben von unseren Erfahrungen, Bildung, Sozialisation, Geschlecht und Glaubenssystemen. Sobald wir wissen, dass sie dort sind, können wir sie beobachten. Und können sie verändern. Es gibt drei Filter:

  • Verallgemeinerung: „Alle Männer sind Arschlöcher!“ Wirklich? Einschließlich Deines Großvaters, Deines Friseurs und des Weihnachtsmanns?
  • Auslöschung: „Ich habe eine Gehaltserhöhung bekommen!“ Nun, als Teil eines zweistündigen Treffens mit Ihrem Chef. Ich nehme an, dass er Dir weitere Informationen mitgeteilt hat?
  • Verzerrung: „Das ganze Meeting über hat er auf mir herumgehackt!“ Ich verstehe, dass es sich so angefühlt hat. Aber die Aufnahmen zeigen, dass er sich nur eine Minute am Anfang und dann 30 Sekunden in der Mitte um Dich gekümmert hat.

Was auch immer ein Empfänger Ihrer Nachricht verstanden hat, ging bereits durch diese Filter.

Gehört ist nicht verstanden

Vielleicht ergibt etwas nicht sofort Sinn, aber der Empfänger fragt nicht nach. Oder er findet später, wenn er darüber nachdenkt, einige Lücken, irgendetwas ergibt keinen Sinn.

Verstanden ist nicht getan

Wie bereits erwähnt, handeln wir aus unseren besten Optionen heraus. Wir wählen uns die passende Option, die grade in diesem Moment als die beste erscheint. Wenn das Neue im Kopf ist, aber immer noch bessere Optionen da sind, dann wird das Neue nicht gemacht.

Es ist schon beeindruckend, dass Kommunikation überhaupt möglich ist. Und es ist noch beeindruckender, dass es da draußen immer noch Chefs der alten Schule gibt, die ernsthaft glauben, dass ihre Leute exakt das tun sollen, was sie selber denken, nachdem sie es ihnen einmal gesagt haben. Oder?

Erfahren Sie in diesem umfassenden Artikel über One on Ones, wie Sie eine der wirksamsten Formen von Personalgesprächen gestalten. So wird Ihr Team noch wirksamer.

5. Das Framework – Wirksames Feedback geben

Hier noch einmal die einrahmenden Sätze:

    1. “Darf ich Dir Feedback geben?”
    2. “Wenn Du…” Gefolgt von beobachtbarem Verhalten
    3. “Hier ist, was passiert…” Gefolgt von den Ergebnissen des beobachteten Verhaltens von Deinem Standpunkt aus
    4. Und selten: “Was kannst / wirst Du das nächste Mal anders machen?”

„Darf ich Dir Feedback geben?“

Sie wollen, dass der Mitarbeiter Ihnen zuhören kann und will. Immerhin haben Sie Aufwand in die Beobachtung und die Vorbereitung eines Feedbacks gesteckt. Sie nehmen die Sache ernst und deswegen wollen Sie das eigentliche Feedback nicht umsonst machen. Andersherum könnte es sein, dass der Mitarbeiter gerade jetzt keine Zeit hat, weil er ein Meeting vorbereitet oder gleich einen Anruf erwartet.

Vergessen Sie nicht: Sie geben Feedback, um wirksames Verhalten zu unterstützen. Ihr wirksamstes Verhalten kann dann nicht sein, Ihre Leute zu unterbrechen, würde ich sagen. Außerdem ist das eine Form von Wertschätzung.

Keine Angst, am Anfang werden die meisten die Frage nicht verneinen. Ganz offensichtlich, dass wir nicht von einem „Nein, überhaupt niemals“ sprechen, sondern überwiegend von einem „nicht jetzt, in einer Stunde“.

Wichtig: Verschieben Sie nicht zu lange, bleiben Sie wirklich innerhalb von Stunden. „Morgen“ sollte die Ausnahme sein. Und Sie gehen wieder zum Mitarbeiter. Ändern Sie nicht die Spielregeln: „Okay, dann kommst Du morgen in mein Büro“. Dann vermitteln Sie nur, dass „Nein“ Konsequenzen hat.

„Wenn Du…“ Gefolgt von beobachtbarem Verhalten.

Hier geht es darum, den Empfänger zurück in die Situation zu bringen, auf die Sie sich beziehen wollen. Machen Sie die Beschreibung so neutral wie möglich. In einem gut gemachten Feedback kann der Empfänger an dieser Stelle nicht erahnen, ob es in eine korrigierende oder unterstützende Richtung übergeht. Dazu gehört Ihr Ton, die Gestik und natürlich Ihre Beschreibung selbst.

Stellen Sie sich ein Theater-Drehbuch vor: Erklären Sie die Situation so, dass die Akteure die Szene nachbilden können. Beginnen Sie immer mit „Wenn Du…“, denn es geht um ihn. Konzentrieren Sie sich allein auf sein Verhalten. Nicht auf andere Personen oder Dinge, die er nicht ändern kann. Es geht darum, ihm eine Anleitung für ein kleines Stück seines Verhaltens zu geben, von dem Sie wollen, dass er es wiederholt oder verändert.

„Wenn Sie kleine Excel-Spreadsheets in Ihre PowerPoint einfügen“

und nicht

„Wenn die Leute Ihre Folien nicht lesen, …“

Bleiben Sie vernünftig in Deiner Erwartung.

„Hier ist, was passiert…“ Gefolgt von den Ergebnissen des beobachteten Verhaltens von Ihrem Standpunkt aus

Der nächste Teil beginnt unmittelbar nach der Beschreibung der Situation. Wir wollen jede Anschuldigung vermeiden. Wir glauben, dass das Verhalten nach bestem Wissen und Gewissen zu diesem Zeitpunkt war. Angesichts dessen teilen Sie einfach die Konsequenzen des Verhaltens aus Ihrer Sicht mit.

Um das hier klarzustellen: Sie müssen verstehen, was genau Sie wollen, dass der Mitarbeiter erreicht. Was genau sollte das Verhalten verursachen? (SOLL) Was haben Sie beobachtet und was hat das verursacht? (IST)

Benutze „Ich-Botschaften“. Es geht nicht um die universelle Wahrheit, sondern nur um Ihre Sichtweise dazu.

„Ich konnte Ihre Tabelle in PowerPoint nicht lesen“ ist unumstritten, während „Niemand konnte Ihre Tabelle in PowerPoint lesen“ nur eine sehr mutige Verallgemeinerung ist.

An diesem Beispiel festhalten: Schaffen Sie Klarheit im Kopf. Was ist hier das wirkliche Problem? War die Tabelle wirklich kritisch? Gehen Sie nur gegen das an, was viele Leute schlechte Präsentationsgewohnheiten nennen? Oder hat sie wirklich wichtige Informationen in die Tabelle gepackt?

Wenn letzteres, würde ich überhaupt nicht auf die Tabelle eingehen, ich würde auf die Wichtigkeit gehen:

„Die wichtigen Informationen sind nicht aufgefallen, ich konnte sie nicht leicht und ablenkungsfrei lesen, da Sie sie nur umgeben von anderen Zahlen präsentiert haben.“

Hier ist, was passiert: „Ich konnte die wirklich wichtigen Informationen nicht herausfiltern.“

Ihrem Team Feedback zu geben, ist der Turbo-Boost für das eigene Gehirn.

„Hier ist, was passiert“ öffnet den Menschen die Tür zu einem ganz neuen Universum. In das Universum, wie Du die Organisation siehst. Wie die Dinge miteinander verbunden sind. Von Ursache und Wirkung. Ihr Team lernt, so zu denken wie Sie selbst.

Zum Beispiel

Sie beginnen zu verstehen, dass die Zeiterfassung nicht aus Schikane bis Freitagmittag erfolgen soll. Es muss erledigt sein, weil Sie vor allen Kollegen und Ihrem Chef aufgetreten sind und erklärt haben, dass dies wichtige Informationen sind, um die Organisation zu steuern. Dass Sie dringend empfohlen haben, mit dem Zanken aufzuhören und anzufangen, alle dazu zu bringen, es einfach zu tun. Dass Sie gesagt haben, dass Ihre Leute diszipliniert und intelligent genug sind, sodass Sie keine Probleme bei der Lieferung sehen.

Jetzt kennt der Mitarbeiter die Ursache und die Wirkung wird glasklar. Will er derjenige sein, der den Chef dumm dastehen lässt? Ist er diejenige, der zeigt, dass das Team nicht so schlau ist, wie der Chef es jedem erzählt?

Ich hoffe, dieses Beispiel verdeutlicht Ihnen, dass die Leute oft nichts von den Folgen wissen bzw. nicht darüber nachgedacht haben.

Ein weiteres Beispiel:

„Wenn Du mir die Zahlen nicht lieferst, die ich gestern um 16:00 Uhr angefragt habe. Hier ist, was passiert: Ich musste sie bis 18:00 Uhr an den Vorstand liefern, also musste ich mich in die Sache einarbeiten und ganze zwei Stunden mit einer Aufgabe verbringen, von der Du sagtest, dass Du sie in einer halben Stunde erledigen kannst.“

Das ist es. Kein Schreien, kein Warum, keine Bestrafung. „Ich habe es im großen Stil versaut und mein Chef musste es reparieren.“ Niemand will in einer solchen Position sein. Die Veränderung scheint unmittelbar bevorzustehen.

Einige Führungskräfte, mit denen ich arbeite, haben diesen erwähnenswerten Punkt dazu geäußert: „Olaf, wenn ich diese Dinge teile, mache ich mich angreifbar. Jetzt wissen sie, wie sie mir ernsthaft schaden können.“

Stimmt. Ich habe einen schönen Satz gehört, der meiner Meinung nach perfekt als Antwort passt: „Jemanden zu lieben bedeutet, ihm alle Waffen zu geben, um mich zu zerstören. Weil ich weiß, dass er sie nicht benutzen wird.“

Aber lassen Sie uns nicht zu emotional werden: Sie haben Mitarbeiter, die bereit sind, Ihnen zu schaden? Feedback ist dann nicht Ihr Problem. Werden Sie diese Leute los, je schneller, desto besser.

Eskalationsstufen: Was kannst / wirst Du das nächste Mal anders machen?

Das Feedback-Modell verfügt über zwei eingebaute Eskalationsschritte, die mit Vorsicht zu genießen sind. Und nur absichtlich! Die Eskalation ist nicht einfach nur “the bigger gun!” Und da Sie keine Zeit haben, benutzen Sie immer “the bigger gun”, nur um sicherzugehen.

Die Eskalation ist die Eskalation. Sie erfordert und steht auf der Standardversion.

Lassen Sie uns die Zahlen noch einmal zusammenfassen:

    1. Du gibst 90 % unterstützendes Feedback, da Du dieses Verhalten öfter sehen willst.
    2. Du gibst 10 % korrigierendes Feedback, was in der Regel zu einer Verhaltensänderung beim Empfänger führt.
    3. Selbst wenn wir von einer miserablen Quote von 50 % Änderung nach einer der 10 % korrigierenden Feedbacks ausgehen, wirst Du nie öfter als 5 % in den Eskalationsmodus gehen.

Ihr Mitarbeiter verhält sich, Sie geben korrigierendes Feedback. Er ändert sein Verhalten und die Zähler sind jetzt wieder auf null. Es mag sein, dass sein neues Verhalten auch nicht wahnsinnig viel wirksamer ist, aber meine Erfahrung ist, dass er Sie dann nach dem nächsten korrigierenden Feedback fragt.

Wenn er sich nicht ändert, sagen wir, er ist ständig zu spät im Meeting, dann gib ihm das Feedback wieder. Wenn er sich immer noch nicht ändert, ist es Zeit für die Eskalation:

Führen Sie ein Standard-Feedback durch und fügen Sie den letzten Abschnitt hinzu: „Was kannst Du beim nächsten Mal anders machen?“ – Stille.

Hier zeigt das Feedback-Modell seine Zähne: “Ich habe Dich mehrmals gefragt, weil ich dachte, Du verstehst es. Wenn Du nichts änderst, dann lass es mich für Dich auf den Tisch bringen.”

Der Empfänger wird gefragt und Sie lassen ihn nicht mit einem „Ich muss darüber nachdenken“ vom Haken. “Nein! Ich habe Dir nach den letzten beiden Treffen gesagt, dass Du rechtzeitig sein sollst. Du kannst mir nicht ernsthaft erzählen, Du hast mich ignoriert und nicht in Betracht gezogen, etwas zu ändern. Ich will jetzt Deine Antwort hören.”

Eine noch schärfere Version ist: „Was wirst Du beim nächsten Mal anders machen?“

Was uns zur letzten Frage führt: Was ist die Eskalation der Eskalation? Wenn er beim nächsten Treffen wieder zu spät kommt?

Nun…. Dann werden wir nicht mehr auf sein zu-spät-kommen-Verhalten feedbacken. Wir haben ihn gefragt, was er ändern wird. Er hat uns gesagt, was er ändern wird. Jetzt sehen wir, dass er nicht zu seinem Wort steht. Wir haben jetzt eine ganz andere Diskussion:  „Hier ist, was passiert: Aus meiner Sicht sieht es nicht so aus, als würdest Du Dein Wort halten. Ich bin sehr besorgt über Deine Bereitschaft, Dich zu ändern, zu verbessern.“

Mehr können Sie nicht tun! Es ist, wie es ist. Seine Entscheidung.

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