282 So geht Change richtig

Erst einmal definieren: „Change“ ist ein Anglizismus, der sich für Veränderungen im Firmenumfeld eingebürgert hat. Prozesse und Organisationen sollen geändert werden, das ist ein Change. Also Veränderungen, die andere Verhaltensweisen erfordern.

Mit Change beschreibe ich wirklich wichtige Veränderungen, vielleicht auch mal drastische. Hiermit ist kein Kleinkram gemeint, sondern die großen Dinge.

Die zentrale Frage vor einem Change ist die: Wollen sie mit oder gegen ihre Leute arbeiten?

Menschen sind gern ihrer Komfortzone, sie fürchten das neue. Ein Change ist etwas Neues, also wird er per se gefürchtet. Für viele deutsche Firmen stehen eine Menge Arbeitsplätze auf dem Spiel, die in Zukunft entweder weg-automatisiert werden oder die verlagert werden. Oder die einfach Obsolet werden.

  • Wegautomatisiert wird das Groß der Büro-Verwaltungs-Aufgaben. Versicherungen. Sachbearbeitungen.
  • Verlagert werden mehr und mehr produzierende Aufgaben, das sehen wir seit Jahrzehnten. Das nicht ein einziger Computer mehr in Europa hergestellt wird, nehmen wir alle überraschend gelassen hin.
  • Obsolet scheinen gerade größere Teile der Automobilindustrie zu werden. Dazu sämtliche Taxifahrer, die allermeisten LKW-Fahrer. Lokführer sowieso.

 

Ich liege sehr gern falsch.

 

Nun konnten wir in den letzten Monaten große Changes sehen. Die Staaten scheinen, aus meiner Sicht, ausschließlich mit Zwang gearbeitet zu haben, viele nenne es sogar Willkür.

Aber eben auch auf Ebene der Firmen. Und hier gibt es klare Gewinner! Firmen, die trotz Krise die Mitarbeiter und die Kunden hinter sich haben. Und andere, wo die guten Mitarbeiter nur noch auf eine Gelegenheit warten, endlich gehen zu können.

Was sich als Muster quasi aufdrängt ist Vertrauen und Kommunikation auf der Gewinnerseite und Zwang und Schweigen auf der anderen.

Das Warum klar beschreiben

Eine Veränderung bedeutet eine Anpassung an geänderte Gegebenheiten. Langsame Unternehmen reagieren auf die äußeren Veränderungen, wenn diese bereits sichtbar sind und die Auswirkungen schon zu spüren sind. Das ist oft der schlechte Weg, weil er wieder zur Reaktion zwingt und die Chance auf Aktion vertut.

Warum wollen wir diese anstehende Änderung machen? Was treibt uns? Die Beschreibung muss für andere nachvollziehbar sein und Treiber dürfen gern beobachtbar sein. Der Bereich ist wichtig: Wenn Ihre Leute das Warum nicht sehen können, können sie nicht mitziehen. Und auch nur wenn diese Treiber beobachtbar sind können die Leute sinnvolle Meinungen entwickeln. Andernfalls bleiben sie im „glauben“ und nehmen ihnen auch Ihre Thesen nicht ab. Worauf basieren die denn? Aus diesen fadenscheinigen Gründen soll ich mich ändern?

Beispiel: Hier ist dieser mittelständische Maschinenbauer. Der Vorstand sieht immer deutlicher, dass die Maschinen langsam in akzeptabler Qualität im fernen Osten für den halben Preis hergestellt werden. Das ist die Veränderung, die den Change begründet.

Wie lässt diese sich nun beobachten? Darstellen? Der Vorstand hat seine Befürchtungen ja irgendwo her. Und diese Quellen können leicht offengelegt werden: Verkaufszahlen der Konkurrenten gegenüber den eigenen, Kundenstimmen, Analysen, alles ist ja da. Diese Informationen werden sinnvoll aufbereitet und intern veröffentlicht. Veröffentlicht meint nicht, auf irgendeinem unbenutzbaren SharePoint als Handyphoto der originalen, chinesischen Zeitung versteckt, sondern auf change.fimennname.intern für die Belegschaft findbar, konsumierbar und verstehbar publiziert.

Nun sind die Informationen dar und können diskutiert werden. Maschen Sie sich nichts vor: Egal, wleche Veränderung sie einleiten wollen, ihre Leute diskutieren darüber. Und leider diskutieren sie oft ohne die Informationen, die Sie zur Veränderung geführt haben. Das ist schlicht summ, weil es Zeit vernichtet und Unruhe stiftet. Natürlich ist das einer der besten Wege, Vertrauen zu zerstören: „Die da oben entscheiden Dine, die nicht nachvollziehbar sind“

Aus gegebenem Anlass: Persönliche Beleidigungen, Anfeindungen und stigmatisierende Ausgrenzungen gehören nicht hierher. Wer die gegebenen Informationen bezweifelt, das sich gern offen äußern und die GF bezieht klar Stellung. Neue Informationen werden ebenfalls in Betracht gezogen und veröffentlicht. Auch eventuelle Anpassungen der Strategie durch diese Infos müssen veröffentlicht werden.

Kostet das Aufwand? Klar. Aber was ist die Alternative? Die guten gehen sofort. Die Masse verschwendet haufenweise Zeit in den Kaffeeküchen. Und die Schlechten opponieren, offen oder verdeckt. Wollen sie das?

Immer wieder das gleiche: Menschen wissen. Entweder sagen sie ihnen, was los ist, oder sie denken es sich aus. Überlassen sie niemals die Kommunikation Ihrer eigenen Ziele fremden Menschen. Schon gar nicht Leuten, die heftig eigene Ziele verfolgen, beispielsweise die Medien. Wenn Sie nicht die Lufthoheit der Kommunikation haben, haben sie gar nichts.

Das Ziel klar beschreiben

Nachdem klar ist, welche Veränderung wir auf die Organisation zukommen sehen, muss eine Gegenszenario entworfen werden. Die soll die Organisation bis wann aussehen, um von dieser Veränderung profitieren zu können. Auch diese Beschreibung muss nachvollziehbar sein, basierend auf den Auslösenden Informationen. Nachvollziehbar! Nicht geliebt.

Vielleicht kommt unser Beispiel-Maschinenbauer zu der Vorstellung, in Zukunft nicht mehr nur die Maschinen anzubieten, sondern das ganze Betriebsmanagement zu übernehmen, die Anbindung an die anderen Maschinen, etc. Das wäre ein starkes Ziel, ein neues Setup der Firma, welches auch in Zukunft Mehrwert schafft.

Die Strategie klar beschreiben

Nun will beschrieben sein, wie sie sich vorstellen, vom heutigen zum Zielzustand zu kommen. Kommunizieren sie offen, was sie bereits wissen und scheuen Sie sich nicht vor den Dingen, die sie noch nicht wissen.

Beschreiben Sie, welche Fakten und welche Annahmen Sie zu welchen Entscheidungen gebracht haben.

Nur so vermeiden Sie ausufernde Gerüchteküchen und den Exit oder die Demotivation der Mitarbeiter.

Bleiben Sie in Führung,

Ihr OLAF KAPINSKI