Die letzten Episoden, sowie auch diese, sind zum großen Teil von meinen Abonnenten inspiriert worden. Es geht um Führung von Experten.Ich freue mich, dass die Interaktion mit Ihnen bestens funktioniert. Wenn Sie noch kein Abonnent sind, dann holen Sie das  schnell nach. Ihre Vorteile nenne ich zu Beginn der Episode. Die heutige basiert nun auf dieser Hörerfrage:

"Wie lassen sich Experten führen, wenn die Führungskraft ihnen fachlich nicht folgen kann?"

Die Lösung ist eigentlich ganz einfach: Die Aufgabe einer Führungskraft ist Führen. Die eines Experten ist das Nutzen seiner fachlichen Fähigkeiten. Die Aufgabenfelder kollidieren nicht miteinander. Fertig.

Naja, vielleicht ist es dann doch nicht ganz so einfach.

Generell gilt: Je weiter oben in der Firmenhierarchie, desto weniger Fachaufgaben sollen erledigt werden. Dort werden Führungsspezialisten gebraucht, die einen ganz anderen Auftrag haben, als die Fachleute. Fachkenntnisse sind immer hilfreich, die Frage ist, in welcher Tiefe.

Im Nachfolgenden gehe ich auf drei Ausgangspunkte ein, nach denen Sie trotzdem Fachkenntnisse bedürfen könnten - den Standpunkt des Chefs, Ihren als Führungskraft und den der fachlichen Experten.

Ihr Chef erwartet Fachkenntnisse von Ihnen

Da Sie als Führungskraft nur erfolgreich sind, wenn Ihr Chef Sie als erfolgreich bewertet, erfüllen Sie seine Erwartungen. Love it or leave it.

Sie merken selber, dass Sie gern mehr Fachkenntnisse hätten

Dafür kann es unterschiedliche Gründe geben:

  1. Sie sind neu als Führungskraft in der Organisation und wissen noch nicht genau, was zu tun ist.
  2. Sie sind neugierig und haben Spaß an den Arbeiten der Fachebene.
  3. Sie haben an sich selbst den Anspruch der Perfektion.
  4. Ihr Boss erwartet Fach- statt Führungsfähigkeit von Ihnen.
  5. Sie brauchen schlichtweg Fachkenntnisse zum Erfüllen Ihrer Aufgaben, stark abhängig von der Führungsebene, auf der Sie agieren.
  6. Sie müssen die Arbeit der Experten kontrollieren und abnehmen.

Sie brauchen Fachkenntnisse, um Ihr Team zu führen

Beziehungsweise: Ihr Team erwartet diese Fachkenntnisse von Ihnen und lässt sich in der bisherigen Firmenkultur nur so erfolgreich führen. In der Hierarchie aufwärts können Sie die Kultur und Sichtweisen nicht verändern. Abwärts funktioniert dieses jedoch. Nun lautet die Frage: Wieso vertritt Ihr Expertenteam diese Ansicht?

Behalten Sie Folgendes im Hinterkopf. Erstens, jeder handelt aus seinen besten Optionen heraus. Zweitens, jeder wird stets Verhalten anwenden, was sich als funktionierend bewährt hat.

Was hat die Experten zu ihren Ansichten geführt? Warum wurde diese Erwartung an die Führungskraft erlernt? Hat eine vorherige Führungskraft, oder sogar Sie selbst, sich auf konkret fachliche Diskussionen eingelassen? Wurde den Experten signalisiert (von welcher Seite auch immer), dass Sie diese Fachkenntnisse besitzen? Sind Sie Führungskraft oder eine Art „besserer“ Experte?

 

Ich glaube, dass Führungskräfte immer Fachkenntnisse auf dem Gebiet ihrer Organisationen brauchen. Ganz ohne geht es nicht und ich nenne ein Beispiel, in dem es dennoch gemacht wird.

Die Aufgabe von Führungskräften ist das verwandeln von Ressourcen in Ergebnisse. Das ist ein anderer Auftrag als der an die Mitarbeiter. Dies darf klar kommuniziert werden. Denn wenn die Chefin besser sein soll, als ihre Mitarbeiter, wofür braucht sie die denn dann noch?

Haben Sie eine erkenntnisreiche Woche

Ihr OLAF DAMMANN

 

 


Transcript von "Führung von Experten"

Grundsätzlich: Je weiter oben in der Hierarchie sie sind, je weniger dürfen Sie sich mit Fachaufgaben beschäftigen. Also: „Dürfen“ steht hier unter dem Vorbehalt, dass Sie erfolgreich sein wollen. Über dieses Thema habe ich bereits ausführlich in Episode 39 „Die drei Dimensionen des Berufes und die zwei Fallstricke“ gesprochen. Wenn Sie sich nicht mehr sicher sind, hören sie die nachher gleich nochmal an.
Und das meint nur die Fachaufgaben, nicht die Fachkenntnis. Expertise hilft immer! Jack Welsh war am Ende seiner Laufbahn Experte, weil er jeden Tag ein Wenig mehr über das Geschäft gelernt hat. Er hat sich fast mit seinem ganzen Laden unterhalten und wir sprechen bekanntlich von General Electric mit 300.000 MA. Ich glaube tief im innersten, dass wir nur gut führen können, wenn uns das Thema interessiert. Wenn wir uns mit der Firma oder mindestens mit der eigenen Organisation identifizieren können. Ja, Management und Führung wird nach oben immer mehr. Doch es hat einen Grund, warum ausnahmslos alle richtig erfolgreichen Firmenlenker Experten auch auf fachlichem Gebiet waren und sind. Piech hat das sprichwörtliche Benzin im Blut, Zetsche ist Trucker. Manche haben als Ingenieure angefangen, andere haben sich die Kenntnis selber drauf geschaft. Alles getrieben vom Drang, die eigene Organisation zu verstehen.
Und wir können ja auch das Gegenteil sehen. Die aus meiner Sicht erfolglosesten Organisationen, tauschen ihre Köpfte ganz nach Gusto aus: Ministerposten werden ja nicht nach fachlicher Expertise verteilt, sondern nach Parteibuch. Vom Familienministerium kann da der Weg direkt an die Spitze der Bundeswehr führen. Lächerlich. Und wir müssen diese Führungskräftedarsteller auch noch bezahlen.
Egal, weiter im Thema: Wen die eigene Organisation fachlich kein Stück interessiert, dem empfehle ich dringen über Alternativen nachzudenken. In guten Firmen wird der Führungskräfte Nachwuchs auf Tournee durchs Unternehmen geschickt. Da führt der Newcomer dann ein Team in der Produktion und nach einem Jahr eines in der Buchhaltung. Das meine ich nicht. Das hat einen Plan und macht Sinn. So lernt der Nachwuchs das Unternehmen kennen und darf sich auf verschiedenen Spielplätzen aufprobieren. Machen noch viel zu wenig Unternehmen und die richtig guten tun es.
Ich halte fest: Sie haben ein Interesse an dem, was Ihre Organisation treibt.
Und jetzt können wir uns dem Thema auf drei Ebenen nähern. Die erste ist:

Ihr Chef erwartet Fachkenntnisse

Das System funktioniert so, dass Sie nur erfolgreich sind, wenn Ihr Chef sie dafür hält. Nur er bewertet Sie. Es hilft jetzt nichts, sich ständig selber zu erklären, dass der Boss keine Ahnung hat und Ihr Genie nicht erkennt. Wenn Sie das glauben, wechseln Sie den Chef. Und wundern sich nicht, dass der nächste Ihr Genie auch nicht erkennt. Das Problem liegt ganz woanders.
Wenn Ihr Chef von Ihnen mehr fachliche Expertise erwartet haben sie einen klaren Auftrag. Vergessen Sie die Idee, sie könnten Ihren Chef ändern. Vergessen Sie Gedanken wie: „Wenn der die gleichen Podcasts hören würde wie ich, wäre der auch besser“. Stimmt. Und hilft nicht weiter. Was hilft, ist sich ins Thema zu fressen. Wenn Sie erfolgreich sein wollen. Schaffen Sie sich die Zeit dafür, sprechen Sie mit Ihren Leuten. Die richtig erfolgreichen Führungskräfte gehen auch mal auf Trainings, das erfordert allerdings etwas Mut. Zumindest ist das meine Interpretation, wenn ich Führungskräfte sich Winden sehe, wenn es mal um eine Schulung geht.
Achten Sie vor allem drauf, was Sie Ihrem Chef wie kommunizieren: Wenn jemand ständig sagt „weiß ich nicht“, wird jeder schnell drauf kommen, dass dieser jemand Ahnung hat. Oft reicht ja eine wesentlich unverbindlichere Aussage. „Keine Ahnung“ müssen wir nicht an die große Glocke hängen. „Ich glaube, das ist so und so, das kläre ich aber gleich nochmal ab“. Ich höre so oft Menschen bei Unwichtigkeiten den Offenbarungseid leisten, was soll das? Es geht nicht um Lügen. Es geht um den Eindruck, den die anderen erlangen und auch um unsere eigene Art, mit Unklarheiten umzugehen. Wer sofort sagt „weiß nicht“, gewöhnt sich das an. Und solche Menschen werden nicht als souverän wahrgenommen. Zur Sicherheit nochmal: Ich bin jetzt bei Leuten, die sehr schnell und sehr oft sagen „weiß ich nicht“. Wenn Ihre Aussage in der speziellen Situation wichtig für das Weiterkommen ist, sagen Sie offen, dass Sie es nicht wissen. Und sooo oft ist die Aussage eben nicht wichtig. Kein Grund jedem die eigene Ahnungslosigkeit mit Gewalt zu offenbaren. Aufschreiben und direkt im Anschluss nachlesen und mit den Experten sprechen. Und nächstes Mal bitte mehr Ahnung haben.
Also: Wenn der Chef von Ihnen Expertise erwartet, dürfen Sie loslegen und lernen. Und das ist nicht das Thema der heutigen Episode.
Die zweite Ebene des Themas sind Sie selber:

Sie fühlen, dass Sie Fachkenntnisse haben müssten

Das Schwert ist zweischneidig: Fachkenntnisse sind nie verkehrt, glaube ich. Nur bedarf es zum einen der Zeit, sich diese anzueignen und zum anderen verleitet sie leicht dazu den Job dann doch selber zu machen. Meine nächste Frage können sich meine Stammhörer denken: Was bringt Sie denn dazu zudenken, dass Ihre Fachkenntnisse nicht ausreichen?
Diese Antwort ist viel spannender und trägt zu Erkenntnisgewinn bei. Mir fallen verschiedene ein:

  1. Die Führungskraft ist noch neu und kennt die Organisation und was sie tut noch nicht. Hier ist es Gebot der eigenen Wirksamkeit, Zeit in die eigenen Skills zu investieren.
  2. Die Führungskraft hat einen Riesenspaß an dem, was die Mitarbeiter auf Fachebene machen. Sie weiß, dass sie selber diese Fachkenntnis nicht braucht, ist aber, sagen wir es, wie es ist: Im positivsten Sinne neugierig. Hier gilt es aufpassen, nicht zu viel eigene Zeit und Zeit der Mitarbeiter damit zu füllen. Ich weiß sehr genau, wie sich das anfühlt und dass hier oft mal Triebverzicht zu üben ist.
  3. Von außen sieht der nächste Punkt genau so aus, nur ist der Antrieb ein anderer: Wenn die Führungskraft den Wert hat, die sie umgebenden Dinge perfekt zu beherrschen, wird sie sich auch tief in die Fachthemen einarbeiten. Mit etwas Glück mag sie das sogar und hier kommt der Unterschied zum Punkt Neugier: Neugier lässt sich, auch auf Dauer, in Schach halten. Auf Dauer gegen die eigenen Werte verstoßen führt unvermeidlich zu Frust. Und in meiner Welt ist das auch kein guter Wert für eine Führungskraft. Wir werden jeden Tag ständig mit immer neuen, teils völlig unklaren Situationen, Menschen, Märkten, Ideen konfrontiert. Hier dürfen wir loslassen und die eigene Ahnungslosigkeit mitfühlend akzeptieren.
  4. Natürlich gibt es auch, und leider noch sehr oft, den Fall, dass die Führungskraft vom eigenen Chef nur über die Fachkenntnisse wert geschätzt wird. Und eben nicht über die Führungskunst. Das ist dann so, als ob der Fisch das Wasser beschreiben sollte: Wenn der Chef keine strukturierte Ahnung von Führung hat, wird er diese auch nicht erkennen, wenn sie passiert. Und dann eben nur die Fachlichen Fähigkeiten bewerten. Also wieder wie gerade besprochen: Lernen oder Chef wechseln.
  5. Der fünfte Punkt wird, und der sechste gleich auch, schon kritischer: Die Führungskraft braucht die Fachkenntnisse, um ihre Aufgaben zu absolvieren. Das kann absolut sein. Die allermeisten ersten Führungspositionen haben noch einen teils hohen Fachanteil. Teamleiter sind üblicherweise noch im fachlichen verwurzelt und ich weiß, dass die Begrifflichkeiten hier keinesfalls einheitlich sind. Viel spannender wird das schon, wenn es nicht mehr um die erste, sondern um eine höhere Führungsebene geht. Wenn ein Gruppen- oder gar Abteilungsleiter noch eine ersthafte Menge Facharbeiten zu tun hat, sollte sie oder er nachdenken, was sie oder er da tut. Ich meine nicht, mal in einem Projekt auszuhelfen oder eine weise Entscheidung zu treffen. Ich meine Dauerhafte Fachaufgaben, die auch andere Leute in der Organisation erledigen könnten. Die weniger Geld bekommen. Wer das tut, verschwendet das Geld der Organisation.
  6. Der sechste Punkt ist: Die Führungskraft muss die fachlichen Ergebnisse der Mitarbeiter kontrollieren und überwachen. Und der Punkt führt uns fließend in die dritte Ebene, auf der ich mich des Themas nähere.

Die Dritte Ebene ist, dass

Sie Fachkenntnisse brauchen, um Ihre Leute zu führen

Lassen sie mich den deutlich machen: Das Sie Fachkenntnisse BRAUCHEN um Ihre Leute zu führen. Es also ohne überhaupt nicht geht. Nicht, dass es leichter geht, wenn Sie sich auskennen, sondern dass es gar nicht geht, wenn nicht.
Es gibt die beiden komplementären Tätigkeiten Führen und Folgen. Das aktive ist Folgen. Wenn keiner folgt, ist es kein Führen. Sondern nur Spazieren gehen.
Die Dritte Ebene ist also, dass Ihnen Ihre Leute nur Folgen, wenn Sie Fachlich weit oben sind. Das ist nicht ungewöhnlich und jetzt sind wir bei Führungskultur.
Zunächst will ich nochmal auf zwei Vorannahmen hinweisen: Die erste ist, dass Menschen immer aus ihrer besten Option heraus handeln. Was immer Menschen tun, ist für sie in dem Augenblick die beste Option die sie zur Verfügung haben.
Es kann sein, dass ein Außenstehender andere Optionen hat, nur die betreffende Person in dem Augenblick eben nicht. Es kann sein, dass ein Außenstehender andere Wahrnehmungen hat, nur die betreffende Person in dem Augenblick eben nicht. Es kann sein, dass ein Außenstehender andere Bewertungen vornimmt, nur die betreffende Person in dem Augenblick eben nicht.
Das Bewerten anderer Leute Verhalten führt zu nichts. Es steht nur dem Beobachten im Weg. Andere Leute beim Verhalten zu beobachten ist hingegen unendlich wertvoll, zeigt es doch, welche Optionen sie haben.
Die zweite Vorannahme ist, dass alles was Menschen tun, nur Verhalten ist. Nur ein winziger Teil ist evolutionär vorgeprägt und kaum änderbar. Das Groß von dem, was wir bei Menschen beobachten ist schlicht das Verhalten, das für sie in der Vergangenheit die beste Option war. Wir alle zeigen das Verhalten, das uns in der Vergangenheit am weitesten gebracht hat, das uns am besten geeignet erschien, unsere Werte zu erfüllen. Und all dieses ist lange geübt. Wer sich in den letzten 20 oder 30 Jahren in dieser und jener Situation so und so verhalten hat, hat dieses Verhalten bis zur Meisterschaft perfektioniert. Soweit, dass es vollständig vom Unterbewusstsein ausgeführt wird und das Bewusstsein sich nicht mehr darum kümmern muss. Wie das Binden von Schuhen. Wir können uns die Schuhe auch anders zubinden, wenn wir das wollen und wenn wir uns konzentrieren. Und wenn wir dann mal in Eile sind, stellen wir fest, dass der Schuh schon zu ist, ohne dass wir sagen könnten, wann und wie wir das gemacht haben. Und es ist, was für eine Überraschung, der alte Knoten geworden. Nur Verhalten. Lange antrainiertes Verhalten. Und natürlich änderbar, nur eine Frage von Willen und Übung.

Sie brauchen Fachkenntnisse, um Ihre Leute zu führen. Das war die dritte Ebene. Während Sie mir gerade zugehört haben, hat sich Ihre Sicht auf diesen Satz bereits geändert. Je offener Ihr Geist, je deutlicher stellt sich diese Änderung bereits dar.
Wenn die Mitarbeiter nur folgen, wenn die Führungskraft fachlich mindestens genauso gut ist, ist das das Verhalten, was ihnen in der Vergangenheit am besten erschien. Sie haben es trainiert.
Die erste Frage darf sein, wie es die Führungskraft gemacht hat, dass dieses Verhalten zur besten Option der Mitarbeiter geworden. Ich weiß, ist schon wieder doof, weil ich mit der Führungskraft anfange. Mir geht es hier um erfolgreiche Führungskräfte. Und denen ist klar, dass sie nur einen einzigen Menschen im Universum ändern können. Also fangen wir mit dem an.
Hat die Führungskraft in der Vergangenheit klar gemacht, dass sie noch Fachkraft ist? Hat sie sich auf Fachdiskussionen eingelassen? Vielleicht diese sogar forciert? Oder Kompetenz der Mitarbeiter in Zweifel gestellt? Fachkompetenzen incentiviert, so dass sie langsam zum heiligen Gral aufgestiegen ist? Kann gut sein, dass das nicht nur von der betroffenen Führungskraft kommt, sondern dass das Organisationskultur ist. „Die Fachkompetenz ist alles!“. In so einer Umgebung ist es klar, dass sich die Mitarbeiter nur von den Besten führen lassen. Und wenn die Organisation oder eben die Führungskraft in der Vergangenheit klar gemacht haben, dass es nur um Fachliches geht, haben wir die Situation deutlich.
Was jetzt hilft, ist eine glasklare Kulturänderung. Nicht unbedingt in der ganzen Organisation, doch mindestens im Verantwortungsbereich der leidenden Führungskraft. Deutlich aussprechen, dass eine Führungskraft keine Fachkraft ist und dass eine Führungskraft ganz andere Aufgaben hat. Dann diese Aufgaben für jeden verständlich darlegen. Und danach NUR NOCH DIESE AUFGABEN machen! Wer erst leidet und dann doch wieder in die Fachdiskussionen einsteigt, ist selber schuld.
Ach so: Wenn der Verzicht auf die Fachdiskussionen schwer ist, wäre meine Frage nach dem Wie. Wie macht es die Führungskraft, dass sie es nicht lassen kann? Wer die Fachlichkeit liebt, sollte ehrlich dazu stehen. Und dann entweder mit den Mitarbeitern ins Rennen gehen und es genießen. Oder nicht mehr Führen.

Eine Kulturänderung ist nicht so schwer, wie es gern erzählt wird. Sie erfordert zum einen eine deutliche Idee von der neuen Kultur. Und dann ein ständiges Reden darüber. Menschen sind überraschend oft zögerlich, wenn es um neue Ideen geht. Sie haben Vorbehalte, die es zu verstehen und ernst zu nehmen gilt. Wenn der Chef bisher eine halbe Fachkraft war, dann fällt der Organisation eine halbe Stelle weg. Wer übernimmt? Zahlt sich aus, dass sich der Chef nun endlich mal um die Organisation und um die Prozesse kümmert, anstatt mit seinen Mitarbeiter zu konkurrieren? Wie wird in Zukunft Erfolg definiert? Wenn es bisher die Fachlichkeit war und in Zukunft nicht mehr, was ist es dann? Ja, die Fachlichkeit bleibt weiterhin für die Fachkraft oberste Messlatte. Und eine Führungskraft ist eine Führungskraft. Und keine Fachkraft mehr.
Ich bin ein großer Fan von Wiederstand gegen Neues, im nächsten Leadersletter werde ich schreiben, warum.
Die Mitarbeiter dürfen lernen, dass sie eine neue Beste Option haben. Und die lautet, den Chef als Führungskraft zu sehen und zu behandeln.
Ach wenn ich sage, dass Folgen der aktive Teil ist, ist mir auch klar, dass wir die Chefs sind. Wir haben die Macht der Position, wir haben die Sterne auf der Schulter. Das ist leider die unwirksamste der drei Mächte, deswegen will ich die nicht ziehen. Und doch ist es so, dass die Mitarbeiter machen, was der Chef sagt. Sie werden nicht gehen, wenn der Chef eine neue Kultur etabliert. Und wenn diese neue Kultur die Komfortzone der Mitarbeiter verlässt, werden sie mitmachen. Müssen. Das gibt einen gewissen Zeitlichen Vorsprung, in dem wir auch mal Dinge einführen können, die die Mannschaft nicht ganz so toll findet, wie sonst. Die gehen nicht sofort. Und sie gewöhnen sich.
Die Mitarbeiter, die nach einem halben Jahr immer noch nicht folgen, weil sich der Chef nun nicht mehr als Fachkraft benimmt, müssen ja nicht.

Wie lassen sich Experten führen denn nun führen, denen die Führungskraft fachlich nicht in der Tiefe folgen kann? Um die Eingangsfrage wieder aufzunehmen.
Die Antwort ist so trivial wie wenig überraschend: Mit Zielen. Mit richtigen Zielen. Die Fachlichkeit ist ja nicht das, worum es geht. Es geht um Ergebnisse. Und die kann ich benennen. Wir haben in der Team Ziele Challenge lang und intensiv an einer einzigen Frage gearbeitet: Was soll meine Organisation leisten? Wozu sind wir hier? Wenn Sie das wissen, wenn sie wissen, wer Ihr Kunde ist und was der von Ihnen will, können Sie Ziele definieren. Dann wissen Sie, was sie erreichen wollen. Fachlichkeit ist immer nur auf das WIE gerichtet. Sie schauen jetzt auf das WAS. Die Fachfähigkeiten stehen ja nicht als Selbstzweck da. Sie sind ausschließlich dann wertvoll, wenn sie dazu dienen, die Ziele der Organisation zu unterstützen. Spitzen Fachkräfte, die nichts beitragen sind wertlos.

Ich bin IT-Mensch. Meine Fachkräfte sind durch die Bank besser als ich. Mein Job ist es, die Ziele zu erreichen. Die Jungs schlagen mir die Wege vor, ich gebe die Kriterien vor. Dafür brauche ich keine in depth Kenntnisse. Wenn sie fertig sind sage ich „Zeig mal“. Dann können sie mir der Reihe nach die Erreichung der Kriterien am lebenden System zeigen. Schlauer Weise fragen sie mich auch zwischendrin schon mal nach Präzisierungen der Kriterien, nur bleibt es dort oben. Also nicht von alleine, die wollen immer wieder auf ihre Fachgebiete runter. Und das kann ich ja einfangen. Ich will nur sehen, wie die Ergebnisse aussehen. Und ich mische mich nicht in den Weg dorthin ein. Klare Trennung Fach- von Führungsebene.