Es ist wieder soweit, ich habe mal wieder im Archiv gekramt und Ihnen eine neue, alte, Episode aus dem Jahr 2014 ausgewählt.
Episode 010 – 11 ½ Punkte für anspornende Ziele
1. Beschreiben Sie das Ziel positiv
Dabei geht es darum, das zu beschreiben, was Sie sich wünschen und nicht, was Sie sich nicht mehr wünschen.
2. Beschreiben Sie das Ziel im Endzustand
Wie erkennen Sie und alle anderen, dass das Ziel erreicht ist? Z.B. Wir wollen bis Ende des Jahres 99% fehlerfreie Teile produziert haben.
3. Achten Sie auf Konflikte mit den inneren Zielen der Mitarbeiter
Am Beispiel von Punkt 2 bedeutet das, dass Ihr Ziel für die Mitarbeiter, die bisher die Teile verbessert haben, bedrohlich wirken kann.
4. Machen Sie die Ressourcen und Freiräume klar
Die Fehlerquote hat irgendwo seinen Ursprung. Eine Änderung am Ist-Zustand erfordert einen Mehraufwand (Schulungen, Material, Prozess). Machen Sie klar, welche Ressourcen bereitstehen und was Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten.
5. Machen Sie klar, was die wirklichen Treiber sind
Es ist nicht immer möglich, diese Angabe zu machen. Wenn es aber geht, dann finden Sie einen Grund, warum die Fehlerquote gesenkt werden soll. Beispiel: Vergleiche mit der Konkurrenz heranziehen. Möglicherweise kann dadurch eine Art Challenge entstehen.
6. Von Oben weiterzureichende Ziele
Wenn Sie ein Ziel weiterreichen müssen, dann durchdenken Sie dieses sorgfältig und passen Sie es dann an Ihre Mannschaft an. Um im bereits genannten Beispiel zu bleiben: Sie bekommen das Ziel, 10 % profitabler zu werden. Dann macht es absolut Sinn, mit Ihren Leuten über die Fehlerquote zu sprechen. Das ist wichtig, damit Ihre Leute sehen und vor allem beeinflussen können, was zu tun ist.
7. Viele Worte um das Ziel
In diesem Punkt geht es darum, immer wieder mit Ihrem Team über das Ziel zu sprechen und dabei verschiedene Ausdrücke zu nutzen. Wenn Sie immer wieder mit Ihren Leuten über das Bild sprechen, auf dem sich zwei schwarze Gesichter im Profil gegenüberstehen, dann wird keiner die Vase in der Mitte erkennen. Sie müssen das Ziel so erläutern, dass möglichst viele Mitarbeiter es schaffen, Ihr Ziel zu ihrem zu machen. Sie arbeiten mit vielen verschiedenen Leuten zusammen, also müssen Sie auch immer unterschiedliche Darstellungen nutzen (face-to-face, Powerpoint…).
8. Lassen Sie Fragen und Feedback zu
Wenn Sie sich auf Rückfragen und Rückmeldungen einlassen, bieten Sie Ihren Mitarbeitern die Chance, das Ziel auch wirklich zu verstehen. Und wenn Sie irgendwo auf Ablehnung stoßen, haben Sie aktiv die Möglichkeit etwas zu verbessern und deutlicher zu machen.
9. Bleiben Sie dran
Das Ziel muss ein konstantes Thema sein. Sie können nicht im Januar einen riesigen Aufriss machen und zwei Monate später ist das Ziel weg vom Fenster. Sprechen Sie immer wieder mal über das Ziel. Es geht darum, dem Ziel eine gewisse Wichtigkeit beizumessen, was nicht passiert, wenn ein Ziel nach ein paar Monaten im Sand verläuft.
10. Arbeiten Sie mit wenigen & großen Zielen
Wenn Sie zu viele kleine Ziele ansetzen, dann schraubt das die Wichtigkeit runter.
11. Geben Sie ein Ziel und kein Prozess vor
Noch mal zum Beispiel. Das Ziel ist es, bis Ende des Jahres 99% fehlerfreie Teile zu produzieren. Auf eine Wegbeschreibung können Sie hier verzichten. Sie haben Fachkräfte, um genau solche Aufgabenstellung zu lösen. Ihre Leute wissen selbst am besten, wie sie das anpacken.
11 ½. Konsequenzen
Ein Ziel muss meiner Meinung nach mit einer Konsequenz verknüpft sein. Damit ist nicht unbedingt eine Sanktion gemeint, es kann sich hierbei auch um einen Bonus handeln. Warum also die Konsequenzen? Dadurch erreichen Sie, dass Ihre Mitarbeiter und Sie selbst fühlen, dass die Erreichung des Ziels etwas Wichtiges ist. Wenn Sie ein Ziel nicht erreichen und es passiert nichts, dann senden Sie damit eine klare Botschaft. Ich möchte hier nicht über Bonuszahlungen oder insgesamt über dieses Thema sprechen, denn es ist ein sehr weitläufiger Bereich.
Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, die Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten, wo Sie grade stehen. Und Ihre Aufgabe ist es außerdem, Ihren Mitarbeitern zu kommunizieren, ob das Ziel (nicht) erreicht wurde.
Und was ist jetzt mit SMART?
Spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert. Ich glaube SMART ist eine super Methode, um Ziele zu definieren, aber es bringt gar nichts, wenn die genannten Punkte nicht enthalten sind. Mit SMART alleine ist es möglich, viele Ziele (und auch sinnlose) zu bestimmen, weil es eben einfach nur eine Methode ist, wie man Ziele festlegt. Meine Idee von den 11 Punkten war, eine Zielkultur zu schaffen und somit auch wirksame Ziele zu entwickeln. Prinzipiell ist SMART eine gute Sache, aber eben auch einfach gehalten. Mein größtes Problem an der Geschichte ist die Messbarkeit. Die meisten Führungskräfte glauben, dass Ziele messbar sein müssen.
„Wo Messbarkeit aufhört, fängt gute Führung an“
Klar können Sie einige Ziele messen. Wie beispielsweise die Fehlerquote. Aber mit der Messbarkeit wird es schon schwieriger, wenn es um die Entwicklung der Mitarbeiter geht. Zum Beispiel: Ein Mitarbeiter möchte besser werden in zielgruppengerechter Kommunikation. Ok. Das ist meiner Meinung nach ein Ziel, das machbar ist, aber wie ist es wirklich messbar?
Weitere Gedanken zum Thema Ziele hören Sie in dieser Episode.
Bleiben Sie in Führung!
Ihr Olaf Kapinski 🙂
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