Heute gibt es für Sie die Fortsetzung der letzten Episode, in der ich mich gefragt habe, ob die Managementebene in Unternehmen nicht völlig überflüssig ist. Heute diskutiere ich mit Anke Heines, ob die Agile Transformation die Managementebene in Unternehmen wirklich überflüssig achen kann..

New Work

Über neue Arbeitskonzepte nachzudenken begann Frithjof Bergmann (*1930) schon in den 70ern und begründete damit die New-Work-Bewegung, welche sich auf eine ganze Philophie stützt. Im Vordergrund Bergmanns Philosophie stehen die Handlungsfreiheit, Möglichkeiten für Kreativität und Menschlichkeit im sozialen, politischen und wirtschaftlichen Gefüge. Da er bereits das Ende des damaligen Verständnisses von Arbeit im Rahmen der Industrialisierung nahen sah, entwickelte er den Ansatz von New Work. Im Zeitalter der Industrialisierung, wie schon in der letzten Episode angesprochen, zählten Prozessoptimierung und vor allem Effizienz im Herstellen von immer gleichen Dingen. Durch Automatisierungsprozesse und günstigere Herstellungsmöglichkeiten im Ausland zählt heute, in Deutschland, jedoch eher das Komplexe, das Individuelle.

New Work basiert auf folgender Zeit- und Aufwandseinteilung von Arbeitnehmern:

  • 1/3 Erwerbsarbeit, "Schmerzensgeld" für selbst nicht produzierbares
  • 1/3 Selbstversorgung (sehr weit vorausgedacht mithilfe von Fabbern) & smart consumption
  • 1/3 Dinge, die man aus Leidenschaft und Freude tun will

New Work – New Company?

Der dargestellte, zugegebenermaßen extreme New-Work-Ansatz konzentriert sich sehr auf den Menschen. Lassen wir die Arbeiter-Zeiteinteilungen jedoch einmal heraus, so führt genau dieser wirtschaftstheoretische, vorausschauende Ansatz von Bergmann unternehmensseitig zum agilen Projekmanagement. Wenn das Angebot flexibler und gleichzeitig komplexer werden soll, so bedarf dies eines wirklichen guten Change Managements. Änderungen in Aufträgen müssen unkompliziert änderbar sein. Und wie gestalten wir ein Unternehmen, dass schnell entscheiden soll? Richtig, wir nehmen unwichtige, komplizierende Entscheidungsinstanzen heraus, so Anke.

Drei Treiber für die Agile Transformation

  1. Immer kleinere Märkte Seinen eigenen Anteil am Markt zu haben, fällt heute leichter als vor 40 Jahren. Monopole lösen sich auf und es gibt immer mehr Unternehmen.
  2. Immer variantenreicheres Angebot gefordert Das variantenreiche Angebot ergibt sich selbstverständlich aus 1, jedoch wird dieses auch aktiv seitens der Konsumenten eingefordert. Die Produktion von einem einzigen Fahrzeugmodell in einer einzigen Lackierung befriedigt die Zielgruppe nicht wirklich. Stattdessen glänzen die Marktteilnehmer mit Vielfalt.
  3. Immer anspruchsvollere Arbeitnehmer Wie schon vorausgehend erwähnt, hatten Arbeitnehmer in Zeiten der Industrialisierung völlig andere Vorstellungen von Erwerbstätigkeit. Abgesehen vom Sozialwandel allgemein entwickelt sich auch der Drang zu mehr Menschlichkeit in den Unternehmen. Arbeitnehmer dürfen und wollen ihr Potential einbringen, sind neugierig und möchten Wertschöpfung betreiben. Außerdem fordern sie Vertrauen ein, möchten Innovationen begleiten und Ideen haben. Die Zeiten der stillschweigenden Bergarbeiter ist vorbei, Individuen wollen zählen.

Das Zeitalter des Managements

Wenn etwas nicht funktionierte, hat man in den letzten Jahrzehnten immer mehr Manager eingesetzt, denn mehr Kontrolle sollte dafür sorgen, dass gleiche Prozesse ohne Alternativen funktionieren. Für jeden noch so klitzekleinen Bereich gibt es Manager, Controller, Listenführer, Häkchenmacher. Schwerpunkt bei der agilen Transformation ist jedoch nicht, ganze Führungsebenen zu eliminieren, sondern sie wieder der Wertschöpfung zuzuführen. Und nach diesem Kriterium die Positionen umzugestalten.

Und wohin mit den Führungskräften?

Das habe ich Anke direkt gefragt. Schließlich ergibt sich der Anschein, es funktioniere auch ohne sie.

Ankes Antwort ist: Die bisherigen Führungskräfte wertschöpfend machen. Fraglos haben Führungskräfte Fähigkeiten, die sie in ihren Positionen nicht optimal unternehmensfördernd nutzen können. Helle Köpfe sind willig und geeignet neue Ideen zu entwickeln, innovativ zu sein, Coachings anzubieten und zielführend zu arbeiten. Im Klartext: Legen Sie die Reisekostenbrechnung beiseite und machen Sie etwas produktives.

Abschließend die wichtigste Frage: Funktioniert das?

Um das herauszufinden, kann ich nur jemanden fragen, der den Prozess aktiv miterlebt hat.

Nächste Woche werde Sie also mehr von Anke Heines hören und gleichzeitig Neues von Markus Bleher, Geschäftsführer von Hema Bandsägetechnik & Schneidesysteme, der über seine Erfahrungen, Erfolge und Hürden berichtet, die er und die Belegschaft während der agilen Transformation erlebten. Ich freue mich auf den Gewinner des New Work Awards 2015!

Haben Sie eine agile Woche!

Ihr OLAF DAMMANN



Vielleicht muss man einen an den Sternen geschulten Weitblick entwickeln, um die Arbeitswelt so klarsichtig durchdringen zu können wie Anke Heines das tut. Sie hat als Physikerin in der astronomischen Forschung gearbeitet, Wertvernichtung, Zeitverschwendung und Bevormundung sind ihr ein Gräuel. Sie setzt dagegen Selbstorganisation, Sinn in der Arbeit und Eigenverantwortung. Wenn Anke in Unternehmen auf Partner trifft, die bereit sind sich in Bewegung zu setzen, ist sie in der Lage, gemeinsam mit ihnen völlig neue Formen wertschöpfender und wertschätzender Zusammenarbeit hervorzubringen.

Anke Heines

Das hat die Verleihung des Sonderpreises des New Work Award an den von ihr betreuten Maschinenbauer HEMA bewiesen. Und das hat Anke auch auf die Fahnen Ihrer LF082-LeadAktiv geschrieben:

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