Möchten Sie Ihre Karriere vorantreiben?
Unsere neueste Podcast-Episode befasst sich mit den Vorteilen interner Beförderungen gegenüber externen Beförderungen.
Erfahren Sie, warum eine interne Beförderung auf lange Sicht vorteilhafter sein kann. Machen Sie sich klar, dass interne Beförderungen nicht immer mit einer Gehaltserhöhung einhergehen müssen. Es ist wichtig, dass klare Richtlinien und Entwicklungspläne vorhanden sind. Ich werde in dieser Podcastfolge auf die Risiken und den Aufwand eingehen, die mit internen Beförderungen verbunden sind, und die Bedeutung einer transparenten Kommunikation hervorheben. Erfahren Sie, wie Sie klare Gehaltsspannen festlegen, Zielvereinbarungen treffen und Ihren Mitarbeitern konsequentes Feedback geben können.
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Bleiben Sie in Führung!
Ihr OLAF KAPINSKI
TRANSCRIPT
[0:00] Eine interne Beförderung ist immer erst mal ein sehr erstrebendes Ziel und es wirft die Frage auf, ob der Kandidat, der intern befördert wird, in die erste Führung befördert wird, sofort mehr Geld bekommt. Genau darum geht es heute und los geht’s. Es gibt Führungskräfte da draußen, die erreichen, was sie wollen. Und es gibt den ganzen Rest.
[0:25] Führen ist eine Disziplin, ein Handwerk, eine Kunst. Sie können sie beherrschen und bis zur Meisterschaft bringen. Stell sicher, dass du erreichst, was du willst. Guten Tag, hallo und ganz herzlich willkommen hier im Leben führen Podcast, dem Podcast für Führungskräfte, die in immer weniger Zeit immer mehr erreichen wollen und für Menschen, die noch ein bisschen Einsatz zeigen, die auch in Führung wollen. Darum geht es heute.
[0:51] Ich habe es schon mehrfach durchklingen lassen und explizit gesagt, sagt, dass eine Beförderung intern, also innerhalb der Organisation, der Firma, in der sie arbeiten, immer besser aussieht als eine externe. Ganz kurze Zusammenfassung dazu. Sie arbeiten in irgendeinem Unternehmen. Sie sind, nehmen wir den ersten Schritt, also den Schritt in die erste Führung. Sie sind Fachkraft. Man kennt sie. Man kennt sie ein paar Jahre und weiß, was man an ihnen hat. Und jetzt trifft irgendwer die Entscheidung und sagt, nö, hier, da, sie werden jetzt befördert. Das ist schon ein anderer Schnack, das ist ein anderes Grad von Vertrauen, was man gibt, als wenn man jemanden von außen einstellt. Jemanden von außen stellt man ein, weil der jemand von außen sich in zwei, drei Bewerbungsgesprächen gut präsentiert hat und weil der die richtigen Dinge im Lebenslauf… Geschrieben hat oder drin stehen hatte, das können Sie so despektierlich betrachten, wie Sie das jetzt wollen.
[1:47] Interne Beförderung sieht von außen geguckt immer wichtiger, immer besser aus, weil es eben intern ist, weil die Leute sie kennen. Externe Bewerbung, also sie bewerben sich nach außen, da ist nichts Schlimmes und nichts Verwerfliches dran, nur es ist halt eben jemand, der alle zwei, drei Jahre intern befördert wird, das sieht einfach besser aus als jemand, der alle zwei Jahre in einer anderen Firma befördert wird.
[2:08] So, das kurz vorweggeschickt. Und jetzt gab es letztens im Leadership Mentoring die Diskussion, wie rechtfertige ich denn ein Mehrgehalt bei einem Mitarbeiter, der in die erste Führung kommt.
[2:22] Und den möchte ich heute mal, ich sage mal arrogant, den möchte ich heute mal aufräumen. Wenn Ihnen das am Ende nicht, wenn Sie immer noch nicht damit einverstanden sind, dann habe ich heute einfach nur meine Five Cents, meine berühmten, dazu getan. Es geht jetzt um die Positionierung oder um das Szenario, dass einer ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die erste Führung soll. Und in der ersten Führung kommt jetzt halt an irgendeiner Stelle die Frage im Gespräch auf, wie viel Schäffchen, wie viel Geld kriege ich denn mehr? So, den nehmen wir uns jetzt mal an. Ich sage die Pointe zu Anfang. Es gibt bei einer internen Beförderung in Olafs Welt nicht mehr Geld. Nicht sofort mehr Geld, um so ein kleines bisschen die Verwirrung rauszunehmen. Wir fangen mal an. Wenn Sie intern sind, also Sie sind intern und Sie bleiben intern, haben Sie kein Risiko. Der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin hat null Risiko, hat null Aufwand mit dem Bewerbungsprozess.
[3:24] Das komplette Risiko der Beförderung liegt beim Arbeitgeber. Da wollen Da wollen wir nochmal einen Augenblick dran bleiben. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sieht so aus, als ob er oder sie irgendwie führen könnte. Irgendwer glaubt, ja, die kann das und ich lasse uns jetzt dieses Geschlechter-Spielchen. Der kann das irgendwie, also stecken wir den, geben wir dem ein neues Team. Vielleicht haben wir den sogar schon dabei erwischt, dass der sich irgendwie weitergebildet hat. Vielleicht hat der schon mal in Leadership Stars, ist der schon mal in Leadership Stars gewesen. Vielleicht hört er nur ein Leben für einen Podcast oder andere Podcasts oder ist sogar im Leadership Incubator gewesen. Was auch immer der Punkt ist, sie halten aus irgendwelchen Gründen ihr neues Talent für absolut geeignet, dieses Team zu führen. Fein. Jetzt wird der befördert und übernimmt dieses Team. Auch fein. Wenn es gut geht, ist sowieso alles fein. Wenn es nicht gut geht, kommen wir an den Punkt, wo ich sage, jetzt hat nur der Arbeitgeber das volle Risiko. Weil es gibt in den seltensten Fällen einen schlauen Weg zurück. Ein schlauer Weg zurück muss vorher irgendwie diskutiert werden. In den allermeisten Köpfen und in vielen, nennen wir es ruhig Kulturen, ist ein Weg zurück schlicht verbaut. Weil das sieht aus wie verloren und loser, keiner hat mich lieb, mimimi.
[4:37] Mit einem Mitarbeiter, also einem Mitarbeiter ein Team zu geben und dann nach acht Wochen zu sagen, das war es wohl doch nicht, nehme ich nicht, den Weg gibt es fast nicht. Jetzt kann man eine Rampe bauen. Man probiert das mit ein paar Projekten aus und dann kriegt der erst mal eine Urlaubsvertretung, ein Team und dann macht man den zum Deputy und baut den langsam ran. Aber Sie hören, was ich sage. Das komplette Risiko hat der Arbeitgeber. Weil dieses Rampe-Bauen ist riesig viel Arbeit. Das sind von der eigentlichen Führungskraft, oder von dem Abteilungsleiter, der den Teamleiter dann braucht, oder von Kollegen. Also erstens, sie müssen die Zeit haben, und zweitens muss die Zeit zum Warten haben. Und sie müssen jede Menge Zeit investieren, um eben diese Rampe aufzubauen. Jemand muss sich kümmern, lalala. Lange Rede, kurzer Sinn. Meine These, das komplette Risiko bei einer internen Beförderung liegt beim Arbeitgeber.
[5:24] In irgendeinem Podcast sagt der Podcaster immer, dass eine interne Beförderung wertvoller ist. ist, jetzt wäre noch mal einer der Gründe dafür. So, weiter.
[5:33] Die interne Beförderung, also unser Talent … Hat ja auf dem neuen Job erstmal noch keine Ahnung. Ja, ich weiß, Rampe bauen, habe ich eben gerade gesagt. Das macht ja kaum wer. In den allermeisten Fällen sieht es doch so aus, dass irgendwer bisher glänzt, der kriegt die guten Projekte, der wird vielleicht auch ein bisschen gefördert oder gesponsert. Manchmal werden die neuen Potenziale halbwegs strukturiert über so eine Urlaubsvertretung irgendwie schon mal so langsam damit rangeholt. Und dann ist aus irgendwelchen Gründen die Vakanz da. Also entweder irgendwer baut ein neues Team Oder der Teamleiter ist irgendwie weg, was auch immer. Und jetzt muss es schnell gehen. Jetzt muss es schnell gehen. Ja, und jetzt muss es schnell gehen. Und jetzt sitzt da unser Rookie mit no Erfahrung, also mit guter Erfahrung, weil er war ein guter Facharbeiter, auf einer Führungsposition, die er auf jeden Fall noch nie gemacht hat. Naja. So, und jetzt schwenken wir aufs Thema ein oder auf die Konklusio ein. Dafür kann es ja nicht mehr Geld geben. Ich drehe uns den nochmal um.
[6:32] Jemand, der extern befördert wird, Also ein Mitarbeiter, der nach außen geht und befördert wird, trägt auch das volle Risiko. Da ist es andersrum. Bei einer externen Beförderung sieht es so aus, dass der Mitarbeiter erstmal in Vorleistung treten muss. Der muss Aufwand machen, der muss sich bewerben, der muss Bewerbungsgespräche, all diese ganzen Litaneien muss der erstmal durchgekliniert. Das heißt, der muss schon mal Aufwand treiben. Jetzt könnte man sagen, interne Bewerbungen sind nicht so wertvoll, weil das ist halt meistens Schlafwagen. Da fällt mir jetzt kein schlagendes Argument gegen ein. Eine externe Bewerbung, da hat der Bewerber, sofern die Story stimmt, also in den allermeisten Fällen gezeigt, hör mal, ich will was. Gut, die Firma ist bankrott gegangen, jetzt muss der halt sich irgendwo bewerben und aus irgendwelchen Grünes da irgendwo in die Teamleitung gerutscht, solche Storys gibt es auch, nur die allermeisten Bewerbungsgeschichten, die bei mir vorbeirutschen, haben mit Antrieb zu tun. Die handeln von, ich habe deinen Podcast jetzt seit drei Jahren gehört, seit vier Jahren gehört, jetzt langs. Lass uns mal im Incubator gucken, wie ich das kann und dann machen wir das. Die meisten Beförderungs-Stories, die ich kenne nach extern, haben alle was mit Antrieb zu tun.
[7:34] Da hat der Arbeitgeber, also der nehmende Arbeitgeber, quasi kein Risiko, weil er hat die Probezeit, um den Anker zu werfen. Wenn der Mitarbeiter, also unser Neuteamleiter, den wir von außen holen, sagen wir mal, sich im Bewerbungsgespräch gut verkauft hat.
[7:53] Dann können sie den nach acht Wochen wieder raustun, dann können sie den bis zum Ende der Probezeit raustun, ohne dass irgendwas passiert. Es kann ihnen auch egal sein, ob der sich dann beleidigt fühlt oder nicht, weil die Person ist ja nicht mehr in ihrer Organisation. Im internen Fall können sie nicht einfach so wenigstens mal wieder zurückstufen. Ich lasse uns das ganze Betriebsrat und ob das überhaupt geht, Getue mal raus, weil der dann beleidigt in der Gegend rumrennt und das ganze Team vergiftet. Das ist es nicht. Also, externe Bewerbung hat das Risiko nur der Arbeitnehmer, der Arbeitgeber, fast nicht, weil er über die Probezeit geschützt ist. Interne Bewerbung, also interne Beförderung, volles Risiko beim Arbeitgeber, Arbeitnehmer hat öfter mal eher nichts zu tun. Ja, manchmal gibt es irgendwelche Aufbauprogramme, das ist schon alles schön, aber Sie verstehen, glaube ich, jetzt wo ich hin will. So, das ist der Grund, warum auch bei externen Beförderungen deutlich höhere Gehaltsschritte möglich sind. Gut, der eine Grund ist natürlich, Sie können ein bisschen, das, was Sie da sagen, kann ja keiner überprüfen, das habe ich schon verstanden, aber wenn Sie sich nach extern bewerben und das passt, dann kriegen Sie ja das höhere Gehalt, zum einen, weil Sie sich gekümmert haben, zum anderen aber auch, weil das der Markt regelt. Also, die auf der anderen Seite stellen sie ja nicht ein, wenn die sie nicht brauchen würden. Brauchen heißt immer, ich bin gewillt, irgendwie Geld zu bezahlen. Auf der anderen Seite war irgendwie eine Vakanz und die war mit 100 Geld dotiert, jetzt bewerben sie sich da drauf ganz mutig auf 105 Geld, dann wird das, wenn sie den Rest nicht versauen, passt das schon irgendwie.
[9:18] So, jetzt zurück, das ist erstmal so meine Herleitung, warum ich glaube, warum intern erstmal per se nicht gleich mit einer Gehaltserhöhung starten muss. Und jetzt nehmen wir noch zwei Details, nämlich einmal die Perspektive und ein Ding, was mir richtig quer liegt. Der, der mir quer liegt, ist, wenn der Mitarbeiter sehr früh im Prozess sehr fordernd die Frage stellt, wie es denn jetzt mit mehr Kohle aussieht. Da habe ich persönlich arg Stress drauf. Eine Beförderung von Mitarbeitern zur Führungskraft. Das ist so eine ähnliche Eintrittskarte, wie das Diplom in der Hand zu halten. Master, Bachelor, was auch immer. Das ist ein Abzeichen. An sich ist das Abzeichen nichts wert, aber das Abzeichen ist das Ticket zur wirklichen Spielwiese. Ganz viele Türen bleiben erst mal verschlossen, immer noch, wenn man nicht einen Ingenieur vorweisen kann. Vergleichbare Ausbildung hier einfügen. Und ganz viele Türen öffnen sich halt einfach deutlich krümeliger und schwerer. Da hören Sie jetzt, also hören Sie jetzt, imaginieren Sie sich dieses berühmte knarzende Türgeräusch aus einem schlechten Horrorfilm. Wenn Sie nicht, also für Akademiker sind einfach manche Türen einfacher offen. Ist das gerechtfertigt oder nicht? Da habe ich überhaupt kein Wort dazu verloren.
[10:39] Wer also bei der ersten Beförderung als erstes kommt mit Gehaltsforderungen, da gucke ich mir so ein bisschen beim Mauligwerden zu. Da wäre ich mir dann auf einmal ruckartig nicht mehr sicher, ob das wirklich der richtige Kandidat ist. Wer das zulässt, liebe Führungskräfte, die Rookies in Führung bringen, da gehören ja auch immer zwei zu. Also einer, der den Rookies erklärt, wie das Leben funktioniert und also so richtig frech sind Mitarbeiter selten und wenn, dann, wie gesagt, dann werde ich mal gleich maulig. Wenn ich einen Mitarbeiter habe und ich bin Teamleiter und ich bin Abteilungsleiter und zwei unter mir gibt es irgendwie so einen Potenzialkandidaten, den sehe ich, weil der immer meine großen Projekte fährt, werde ich mit dem ja schon mal beim Kaffee die nötigen Informationen gedroppt haben. Wenn das mein Mitarbeiter ist, also ich bin Teamleiter und das ist der Erste, der ist halt irgendwie so ein Schätzchen, Dann werde ich auch da die Informationen gedroppt haben, inklusive, erste Beförderung hat nichts mit Geld zu tun. So, jetzt.
[11:45] Ein dringender, dringender Tipp für, wenn Sie fühlen, dass so eine Diskussion bei Ihnen vielleicht mal auftauchen könnte, geht so. Bauen Sie sich, solange Sie die Zeit noch haben, die entsprechenden Systeme da rein. Die entsprechenden Systeme heißt, die entsprechenden Regelwerke. Ich bin großer Fan von Transparenz. Alle Teamleiter bei uns im Unternehmen sind in einem Gehaltsband von, keine Ahnung, drehen wir uns wieder um 100 Geld, was auch immer Geld dann ist und was auch immer 100 dann ist. Alle Teamleiter drehen sich zwischen 90 und 110 Geld. Das ist der Korridor für eine Teamleitung. Alle Mitarbeiter drehen sich irgendwo so zwischen, was fällt mir jetzt ein, sagen wir mal 55, 60 und dann eben 80. Oder sagen wir mal 70, dann haben wir so eine 10er-Lücke dazwischen. Wenn jetzt und ich meine jetzt Geld, das können Sie für sich umrechnen, das waren nicht 70.000 Euro gemeint. So, wenn jetzt der Mitarbeiter weiß, dass unser Regelwerk so aussieht, wir haben diese Gehaltskorridore, wir haben eine Regel, dass wer befördert wird, erstmal keine Gehaltserhöhung bekommt, wir haben ein Regelwerk, dass dies regelt, dass das regelt, dass das regelt, dass das regelt, wissen die im Vorfeld, worauf sie sich einlassen können. Wenn jetzt ein Mitarbeiter zu Hause eine falsche Umgebung hat und der Meinung ist, jetzt kannst du die Dreckssäcke, die dich alle zu Überstunden gezwungen haben, mal ordentlich von hinten benutzen und jetzt kannst du sie knebeln und jetzt kannst du mit wilden Forderungen kommen. Wer mit sowas kommt…
[13:09] Und dann von der Führungskraft ein Nein hören muss, also eine Erklärung hören muss, kann, wer schon so verworren unterwegs ist, da kann ich mir auch vorstellen, dass solche Personen das dann einfach für einen schäbigen Chef halten. Und dann ist das totale Chaos, weil dann der Mitarbeiter am besten noch geht. Wir haben den das gemacht, sie wollten den befördern, und jetzt geht der. Keine gute Position. Also schwere Zeiten hast du in der Not. Bau die Prozesse in der Zeit, bevor du die Prozesse brauchst, dann kannst du nämlich drauf zeigen. Unser Prozess ist halt insofern immer nett. Zum einen, man hat die Zeit, drüber nachzudenken. Was ist denn das, was wir wirklich wollen? Und nicht so ein hektisches, oh mein Gott, Kalle hat gekündigt, Harry will den Job, aber Harry hat eine Forderung. Oh mein Gott, wie gehen wir da jetzt um? Und alle flattern wie die wilden Hühner über den Hof. Machen Sie das in der Zeit, wenn Sie Ruhe haben. So, jetzt aus meiner Sicht die Lösung.
[14:00] Die Lösung dabei ist ein Entwicklungsplan.
[14:03] Je nachdem, wo Ihr Talent gerade steht, Steht, ist Ihnen ja klar, wie lange Sie ungefähr noch brauchen, bis der auf Drehzahl ist. Mit ungefähr meine ich so gerechneten Quartalen. Also braucht der Rookie, weil er im Wesentlichen zwei Projekte geführt hat, weil wir jetzt echt einen Notarmann hatten und weil der der Einzige war, der schnell greifbar war, braucht der ein Jahr? Naja, dann ist er ein Jahr. Kleiner Tipp, schicken Sie den ins Leadership Stars Program, dann mache ich Ihnen den in einem Jahr fix und fertig, dann ist der richtig gut nach dem einen Jahr. Oder das ist jemand, der ist schon erfahren, der ist schon solid, der macht schon seit zwei Jahren große Projekte, seit einem Jahr haben wir den regelmäßig in der Teamleiterrunde. Wenn der eigentliche Teamleiter nicht kann oder nicht da ist, der ist der Vertreter, das ist sehr nahtlos, dann ist das so ein Quartal. Können Sie abschätzen. Und jetzt bauen Sie einen Entwicklungsplan von da, wo der Mitarbeiter jetzt ist, nach da, wo der Mitarbeiter hin soll. Sie merken, dass die zweite Stelle, wo ich empfehle, im Vorfeld die Prozesse eingezogen zu haben. Weil wenn sie nicht mit einem Gehaltskorridor argumentieren können, wie ich ihn vorhin aufgemacht habe, also der Gehaltskorridor für Teamleiter ist irgendwo zwischen 90 und 110 Geld und du, lieber Mitarbeiter, bist jetzt, keine Ahnung, bei 68 Geld. Dann ist der Weg quasi vorgezeichnet und diesen Weg, um den zu beschreiten, also von 68 bis auf 90 zu kommen, brauchen wir ungefähr ein Jahr. Das heißt, du hast die erste Gehaltserhöhung nach so und so viel Zeit.
[15:23] Jetzt können Sie einen Entwicklungsplan bauen. Wenn Sie sagen, so viel Gehaltserhöhung ist bei uns im Unternehmen nicht drin, so viel können wir uns nicht leisten, da würde ich jetzt ein bisschen kurzatmig werden, weil das ist Ihr Problem, nicht das Problem von Mitarbeitern.
[15:35] Mitarbeiter den Job hat und fit ist und in einem Jahr guter Teamleiter geworden ist, muss der nach einem Jahr in meiner Welt auch zumindest nicht dicht dran sein an einem Gehaltskorridor, den sie festgelegt haben. Das muss sich also irgendwie lohnen. Den hinzuhalten mit, oh ne, die Gehaltsspanne ist so groß von 68 Geld auf 90 Geld, das kriegt man hier nicht durch, das macht man so nicht. Jetzt fängt das Problem von der Firma an, das ist Geiz an der völlig falschen Stelle. Also bauen Sie ein Gehaltsband auf. Bauen Sie Zielerreichungskriterien auf.
[16:14] Bitte nicht so Zeug wie, also nichts Fachliches, sondern irgendwas, der Ihr neues Potenzial, also Ihr neuer Teamleiter, muss nach sechs Monaten XYZ können, abgeliefert haben, erfahren haben, ausprobiert haben, keine Ahnung, was es ist bei Ihnen. Also irgendwas, irgendwelche Führungsdisziplinen erledigt haben. Also nachweisbar zeigen können. Dann machen sie so Quality-Gates alle drei Monate. Und für alle drei Monate gibt es dann eine Gehaltserhöhung, die den Mitarbeitern anpasst auf das, was ein Standard-Teamleiter bei ihnen bekommt. Von mir aus 1,5 Jahre, wenn das ein Rookie ist, der wirklich arg zu weit ist, nur dann müssen sie das kommunikativ sauber verkaufen können.
[16:50] Das ist so ein bisschen meine Herleitung, meine Genese, meine Idee zum Thema,
[16:55] ob interne Beförderung direkt mehr Geld bekommt. Meine Aussage ist nein. Nein, ich rate dazu, das über einen Entwicklungsweg zu machen. Und die Argumentation haben wir in der Episode hin- und hergelegt. So, und am 7. August diesen Jahres, 2024, ist wieder Webinarzeit. 20.30 Uhr geht es um das Kneven-Framework. Wenn Sie fließend wissen, was das Kneven-Framework ist, kommen Sie bei, holen sich ein Bier und haben so eine nette Zeit mit uns. Wenn Sie keine Ahnung haben, was das Kneven-Framework ist oder Sie sich wundern, warum der Cinefin so komisch ausspricht, Herzlich willkommen im Webinar. Das ist eines der unbekanntesten, gleichzeitig aber auch mächtigsten Frameworks, um rauszufinden, wann ist welcher Prozess zu nutzen? Warum ist das, was Sie gerade gebaut haben mit Ihren Best Practices, Quatsch? Und nicht nur, weil Ihre Admins maulig werden, sondern wir können erklären, warum das Quatsch ist.
[17:52] Wann braucht man welche Führungskraft? Was passiert denn eigentlich, wenn es jetzt ein bisschen trubelig wird? Und warum hat der Head of Ordnungsamt bitte nichts im Marketing zu tun? Ich wünsche Ihnen eine großartige Zeit. Alle weiteren Anmeldungen finden Sie auf leben-führen.de. Da können Sie sich auch auf die E-Mail-Liste eintragen, dann werden Sie nämlich vorgewarnt und verpassen keine Webinare mehr. So, jetzt haben wir es. Ich wünsche Ihnen einen großartigen Rest von der Woche. Tschüss, bis Mittwoch, Ihr Olaf Kapinski.