Das Ziel “Dieses Jahr wollen wir den Prozess besser machen” funktioniert nicht nur nicht, es ist auch gefährlich.

Diese Episode war nicht geplant, doch innerhalb der Team Ziele Challenge habe ich eine sehr interessante Beobachtung gemacht. Viele Führungskräfte haben Ziele wie „Bessere Strukturen und Abläufe“, „Das Klima im Team soll besser werden“ oder „Prozesse optimieren“.

Was sind bessere Strukturen und Abläufe? Wie soll der Prozess werden? Soll er weniger Arbeit erzeugen? Wenn ja: Für wen? Soll seine Durchlaufzeit reduziert werden? Soll seine Qualität verbessert werden? Soll er billiger werden? Soll die Zahl der Nutzer erhöht oder gesteuert werden?

Was heißt besser?

Wir alle haben ein sehr klares Bild vom “besseren Prozess” im Kopf. Und jetzt kommt die Crux: Die kennt kein anderer. Wenn wir sie nicht erklären. Unsere Leute können nichts besser machen, wenn wir nicht klar sagen, was unsere Idee von besser ist.

[bctt tweet=”Das Wort „besser“ hat nichts in Zielen zu suchen. “]

Das verhängnisvolle ist, dass jeder glaubt, der Begriff sei doch klar. Ist er nicht. Also ist er schon, nur halt für jeden individuell.

Unser Job ist es klar zu machen, dass jeder weiß, was wir erreichen wollen. Die Durchlaufzeit des Prozesses ohne Funktions- oder Quallitätsverlust von X auf Y zu reduzieren ist ein präzises Ziel. Ihn besser machen nicht. Wenn der Manager es da lässt, arbeiten die Mitarbeiter womöglich ein Jahr lang an den Prozesskosten und treffen irgendwo die Entscheidung, die Durchlaufzeit an der Stelle sogar zu verlängern, weil sich dadurch X Geld sparen lässt. Der Manager verzweifelt dann, weil seine Mitarbeiter zu blöd sind, das einfachste Ziel zu erfüllen.

Bessere Ziele funktionieren nicht. Sie sind sogar gefährlich, weil sie manchen Menschen eine Präzision suggerieren, die nicht da ist.

Sagen Sie, was Sie meinen. Sie wissen, was sie tun wollen, DAMIT es besser wird. Seien Sie präzise mit den Aufträgen an ihre Leute.

Erfolglose Manager behaupten, jedem sei doch klar, was gemeint ist. Erfolgreiche Führungskräfte stellen sicher, dass es so ist.

Haben Sie eine ruhige und schöne Weihnachtszeit

Ihr OLAF DAMMANN

Transcript von “Warum die besten Ziele nicht funktionieren”

Die aufmerksame Hörerin wird sich fragen, warum heute eine Episode kommt. Ich hatte die letzte Episode, dem großartigen Interview mit Markus Cerenak, mit der Ankündigung einer 2 wöchigen Weihnachtspause abgeschlossen. Und nun doch noch eine Episode in 2015? Sogar noch vor den Feiertagen? Mir ist schon klar, dass die kaum jemand in dieser Woche hören wird. Zumindest wünsche ich mir, dass Sie alle ihre Smartphones abgeschaltet haben und sich eine entspannt langsame Zeit gönnen.

Wie Sie wissen, läuft gerade die Team Ziele Challenge. 40 erfolgreiche Führungskräfte haben sich der Herausforderung gestellt, bis Ende Januar richtig gute Ziele für ihre Teams definiert und vereinbart zu haben. Der Dezember ist die Vorbereitungszeit, in der die Teilnehmer Informationen zusammen tragen. Informationen, wie den Zielen der eigenen Organisation. Richtig wertvoll ist dann die Diskussion über eben jene Ziele in der Gruppe. Wann hat sich das letzte Mal ein Geschäftsführer richtig intensiv um Ihre Ziele gekümmert? Ich meine nicht den eigenen GF, sondern ein externer, der Sie nicht bewertet und der mal eine andere Perspektive reinbringt? Leute, die große Organisationen führen, teilen ihre Ideen ind er Team Ziele Challenge Gruppe mit jungen Führungskräften. Ganz viele Diskussionen laufen da in den Teams. Auf Augenhöhe. Fast täglich lese ich, wie wichtig für einen Teilnehmer alleine der Austausch mit den anderen war. Macht Spaß.

Und diese Gruppe ist der Auslöser für die heutige Episode. Deswegen, ihr lieben, habe ich euch den Link direkt in die Gruppe geschickt.

Also dann los: Warum die besten Ziele nicht funktionieren.

Hier ist diese Gruppe von Leuten. Drei Pärchen im Erwachsenenalter. Es ist Urlaub, die Sonne steht hoch, es ist warm- Alle haben Badesachen an und sitzen in diesen Klappstühlen, in denn Du Dich so superbequem hinlümmeln kannst. Handtuch drunter, Sonnenbrille auf, eingecremt, gern Strohhut auf. Weil Urlaub ist, sind alle entspannt. Weil die Bar um die Ecke ist, sind alle noch etwas entspannter. Und die Gruppe klönt. Über dies und das. Man kennt sich noch nicht, es sind Urlaubs Bekanntschaften, da gibt es ganz viel zu reden. Und dann dreht die Diskussion. Alle sitzen am Strand, natürlich sind noch jede Menge anderer Leute da. Alle im Badeoutfit. Das halt viel Körper zeigt. Natürlich beobachten die Damen sehr genau, wo der Blick der Herren gerade hinschweift. Und mosern, dass Männer ja am Strand viel mehr zu gucken haben, als Frauen. Schnell ist die Idee geboren: Das zählen wir jetzt!

Erst die Damen: Zwei Minuten lang alle scharfen Geräte aufzeigen, Zeit läuft. Dann die Herren das gleiche.

In der Gruppe sprechen wir gerade darüber, was die Ziele von oben sind. Ein paar Beispiele sind:

„Bessere Strukturen und Abläufe“

„Das Klima im Team soll besser werden“

„Prozesse optimieren“

All diese Sätze sind sinnvoll in mehr Informationen eingebettet, als ich jetzt hier teile. Diese Schnipsel funktionieren im Zusammenhang.

Diese Sätze klingen absolut sinnvoll, das können wir unseren Mitarbeitern geben. „optimiert dieses Jahr die Prozesse“. Und los, mal sehen, was die in 2016 so alles schaffen.

Das überraschende war übrigens in unserem kleinen Strand-Zähl-Experiment gar nicht, dass die Männer tatsächlich mehr gezählt haben, das war uns schon allen klar. Frauen müssen hat besser aussehen, weil Männer besser gucken als denken können. Die Überraschung war, bei Männern und bei Frauen, dass ziemlich oft unterschiedliche Leute gevotet wurden. „Die geht“ „um gottes willen, die ist doch viel zu“ und dann kommt irgendwas. „Der ist lecker“ „DER???“ Igit!“

Na klar. Wir haben nach was „scharfem“ geschaut. Und das ist eine so unpräzise Beschreibung, wie es nur geht. Keiner von uns und hat die Objekte der Begierde geschmeckt, doch lassen wir das. So unpräzis nebulös der Begriff an sich ist, so glasklar ist er in den Köpfen. Wir alle, und den meine ich so, haben eine klare Vorstellung von einem scharfen Exemplar des anderen Geschlechtes. Oder des gleichen, je nach Neigung. Wir haben direkt eine ganze Menge Bilder dazu und vor allem: Wir können zweifelsfrei entscheiden, wer scharf ist und wer nicht. Den ganzen Tag, ohne viel zu überlegen. Unsere Kriterien sind eindeutig.

Bei der Partnerwahl funktioniert das sei Jahrmillionen. Da müssen wir niemandem erklären, wie wir den Begriff ganz individuell beleget haben. Da reicht es, wenn die Idee in unseren Köpfen bleibt.

Um wieviel präziser ist der Begriff „Besser?“

Was sind bessere Strukturen und Abläufe? Wie soll der Prozess werden? Soll er weniger Arbeit erzeugen? Wenn ja: Für wen? Soll seine Durchlaufzeit reduziert werden? Soll seine Qualität verbessert werden? Soll er billiger werden? Soll die Zahl der Nutzer erhöht oder gesteuert werden?

Was heißt besser?

Wir alle haben ein sehr klares Bild vom besseren Prozess im Kopf. Und jetzt kommt die Crux: Die kennt kein anderer. Wenn Sie sie nicht erklären. Unsere Leute können nichts besser machen, wenn wir nicht klar sagen, was unsere Idee von besser ist.

Das Wort „besser“ hat nichts in Zielen zu suchen. Das verhängnisvolle ist, dass jeder glaubt, der Begriff sei doch klar. Ist er nicht. Also ist er schon, nur halt für jeden individuell.

Fragen Sie mal Ihren Partner oder Ihre Partnerin nach dem „besten Film“. Nach dem „besten Restaurant“. Die Antwort kommt sofort und sie muss nicht unbedingt gleich ihrer eigenen Antwort sein.

Unser Job ist es klar zu machen, dass jeder weiß, was wir erreichen wollen. Die Durchlaufzeit des Prozesses ohne Funktions- oder Quallitätsverlust von X auf Y zu reduzieren ist ein präzises Ziel. Ihn besser machen nicht. Wenn der Manager es da lässt, arbeiten die Mitarbeiter womöglich ein Jahr lang an den Prozesskosten und treffen irgendwo die Entscheidung, die Durchlaufzeit an der Stelle sogar zu verlängern, weil sich dadurch X Geld sparen lässt. Der Manager verzweifelt dann, weil seine Mitarbeiter zu blöd sind, das einfachste Ziel zu erfüllen.

Bessere Ziele funktionieren nicht. Sie sind sogar gefährlich, weil sie manchen Menschen eine Präzision suggerieren, die nicht da ist.

Sagen Sie, was Sie meinen. Sie wissen, was sie tun wollen, DAMIT es besser wird. Seien Sie präzise mit den Aufträgen an ihre Leute.

„Das muss doch klar sein!“ ist der Satz von erfolglosen Managern. Es kann absolut sein, dass die Mitarbeiter das gleiche Verständnis von „besser“ haben, wie der Chef. Die erfolgreiche Führungskraft stellt sicher, dass es so ist.

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